【第１回】 疲弊した社員を助けるために上司がとるべき対策

「トラブルによるクレーム処理で１日が終わった」
「どんなに再発防止策を打ってもトラブルが起きてしまう」

トラブル処理に労力をかけなくてはならず、残業が重なり、現場は「働き方改革」どころではない…そんな悩みを抱えているマネージャーは少なくないだろう。

トラブル処理は通常業務よりもストレスが大きくなりやすい。無理難題を要求するクライアントに引っかかってしまい、心身を壊してしまう人もいる。
そんな疲弊した現場を助けるために、マネージャーが今すぐに講じるべき対策がある。それが「未然防止」だ。

この「未然防止」について、『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか：再発防止だけでは不十分、リスクの気付きで未然防止』（発行：合同フォレスト株式会社）の著者で、未然防止研究所代表の林原 昭さんにお話をうかがった。
（新刊JP編集部）

「事が起こってからでは遅い」　モチベーション低下の要因を未然に防ぐには？

―― 林原さんはこれまで国内外数々の現場を見てこられましたが、現場の疲弊を生む一番の問題点はどこにあるとお考えですか？

林原： 業務量の多さや過度なノルマという点が問題として取り上げられますよね。でも、私が現場を見てきた中で一番の問題だと感じていたのは「本来の仕事ではない業務に時間と労力を割いている」という点です。

―― 「本来の仕事ではない業務」とは？

林原： トラブル対応です。トラブルが起こると、まず上司から「なぜ起きたんだ！？　何をやってるんだ！」と叱責される。さらに顧客からは厳しいクレームが入り、「どうなってるんだ！」と問い詰められる。上司と顧客の間で板ばさみになり、精神的にも肉体的にも追い込まれるわけです。

さらに心身に余裕がなくなって別のミスを犯し、トラブルを起こしてしまう…。その繰り返しに陥っている現場は珍しくありません。当然疲弊しますよね。

―― 「トラブル処理が自分の本業じゃないか」と言っている人を知っていますが、彼は常にトラブル処理をしていました。

林原： そういう人は意外と多いんですよ。私も現場にいた頃、そのような状態になったことがあります。ただ、もちろん誇れるような状況ではありません。トラブル処理が最優先にして、本来の仕事を後回しにしてしているわけですから、仕事の成果にも影響が出てきます。

―― それは悪循環です。

林原： トラブル処理は現場の疲弊を生み出す最大の要因の一つです。実際にトラブルが起きなければ、処理している時間をもっと創造的な仕事に使えたはずですし、ひいては会社の業績アップにも貢献できたはずですよね。

トラブルが起こってからでは遅いのです。大きな損失を生み出すトラブルを未然に防ぐ対策を打つことが、企業に求められていることだと思います。

―― そこで登場する対策が、この本で書かれている「未然防止」という考え方です。トラブル処理というと「即対応」と「再発防止」で終わりがちですが、「再発防止」と「未然防止」の違いはなんでしょうか。

林原： 「再発防止」は、過去に起こったトラブル・事故の根本原因の追究から同じことが二度と起こらないように対策すること。
一方の「未然防止」は、過去のトラブル・事故の現象と根本原因を参考にして、将来のリスクに気付き、将来起こるかもしれないトラブル・事故を未然に防ぐことです。

過去起こったトラブル・事故と全く同じことが将来起こる確率は極めて低い。したがって、再発防止だけでは将来のトラブル・事故は防げません。しかし、再発防止なくして未然防止はあり得ない。この2つは「車の両輪」です。

―― 確かにトラブルが起きない環境を作ることは重要です。しかし、「起きてもいないトラブルにどのように対処するのか」というところで、「未然防止」の理解が得られないという声もありそうです。

林原： 確かにそのような声はあります。いまだ起こっていない未来のトラブルを想定し、起こらないように対策する。これはかなり「攻め」のビジネスです。

ただ、現場で同じようなトラブル・事故が繰り返し起きていて、緊急対応と再発防止に多大なコストと時間の浪費が行われているのであれば、未然に防いだほうがよいでしょう。実際、本書を読んでいただくとわかりますが、未然防止に費やすコストは多くありません。初期段階であればちょっとした将来リスクへの気付きとその対策で十分です。
未然防止は先行投資です。どの会社でも、将来の為に人材育成や設備投資を行っていますが、未然防止はそれと同じレベルの重要な「先行投資」の業務なのです。

また、クレームの後始末は現場のモチベーションを著しく下げます。そこにとらわれて時間に追われ、本来の仕事が進まない方が大きな損失です。未然防止活動を上司が率先して行うことで、チームとして大きな成果を築くきっかけになるはずです。

現場はトラブル処理で日々追い込まれがちです。そうなると、成果を上げる活動を率先してできなくなるのも当たり前です。管理職や経営者の方々にはぜひ「未然防止」の考えをマネジメントに取り入れてほしいと思いますね。

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【第２回】 「生産性」は２つのステップで劇的に上がる

「働き方改革」が打ち出されてから、社会では「生産性の向上」の必要性が叫ばれるようになった。

しかし、生産性向上のための活動がなかなか結果に直結せず、困っているという企業は少なくないだろう。これまで築き上げた文化はそう簡単に変えられるものではなく、業務に追われている状態で「生産性向上」を考える余地もつくりだせない。

『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか：再発防止だけでは不十分、リスクの気付きで未然防止』（発行：合同フォレスト株式会社）の著者で、未然防止研究所代表の林原 昭さんは、「生産性向上」は２つのステップで考えるべきと指摘する。

私たちが頭に浮かべがちな業務の「生産性向上」は、２つ目のステップ。では、その前に講じるべき「１つ目のステップ」とは？

生産性向上は「トラブルの未然防止」からはじまる

―― 今、世の中では「生産性向上」がキーワードとなっています。この「生産性」について、林原さんはどのように定義されますか？

林原： 本来、「生産性」とは、投入した資源（時間）に対して、得られた成果（利益）の割合、つまり「成果」÷「投入した資源」のことです。

ただ、それは企業の売り上げや利益向上に直結する「本来業務」の生産性の定義です。現実を見てみて下さい。「本来業務」以外の業務――顧客クレームや業務上のミスの後始末等のトラブル処理に追われてはいませんか？

―― 確かに追われています。現場によってはトラブル処理が本業になってしまっている人もいますね。

林原： そうです。つまり、利益に直結する「本来業務」に入れない事態が起きているのです。これは製造現場に限らず、働いている人が存在するすべての「現場」で見られることです。

それを踏まえ、改めて「生産性」を定義しなおすと、ある期間の実働時間（例えば１週間）に対して、本来業務に当てられた時間の割合、つまり「本来業務の時間」÷「ある期間の実働時間」となります。

この場合、トラブル処理時間がゼロであれば、生産性は100％となります。

ただ、本来業務の時間が増えても、そもそもの業務の効率が悪ければ、成果にはつながらないということを忘れてはいけません。たとえば、１日中新規顧客開拓に時間を費やしても、１件も顧客を開拓できなければ、成果はゼロです。

―― つまり、「生産性向上」には２つのステップがあるということですね。

林原： その通りです。もし現場がトラブル処理に追われているならば、まずはトラブル処理の時間を減らして、本来業務の時間を増やすこと。２つ目は、本来業務の時間を効率化して成果を上げていくことです。

―― 林原さんの著書では、この１つ目のステップである、トラブルを未然に防ぐための活動について書かれています。

林原： トラブル処理に忙殺されていては、本来業務の物理的な時間が確保できず、その業務の効率を上げる機会に恵まれません。まずは、本来業務の時間をより多く確保することが先決だと私は思っています。

―― しかし、現場でトラブルを未然に防ごうと対策を考えても、なかなか達成できません。その最大の要因は何だと思いますか？

林原： 「抵抗勢力」の出現です。生産性を向上させるためには、仕事のやり方を変える必要があります。それは小手先の改善にとどまらず、業務を抜本的に見直すような業務改革です。

業務を改革して生産性を向上させることに反対する人はいません。しかし、自分の業務に影響が及び、その影響が自分個人の不利益になると、途端にその人は「抵抗勢力」となって、業務改革を阻止する行動に出るかもしれません。さらに、その人が社内で高い地位にいると、最悪の場合、業務改革がつぶされる可能性があります。

―― 林原さんは数々の現場で実績を上げられていますが、トラブルの「未然防止」活動に取り組む際に気を付けていることを教えて下さい。

林原： まず、「抵抗勢力」ですが、彼らを排除するのは簡単ではありません。よって、活動を始める前に、関係者全員に目的・趣旨と活動の手順、それぞれの役割・責任をきちんと説明して全員のコンセンサスを得る必要があります。

その説明の方法は、全員対象で説明会を実施する前に、「抵抗勢力」となりそうな人がいたら、事前の根回しで、了解を得ることが必要です。その結果、全員対象の説明会で活動を応援してもらえれば、その人は「抵抗勢力」とはならないでしょう。

もう１つは、本書で解説している３ステップ、「緊急対応」「再発防止」「未然防止」を１つ１つ地道に実行することが大切です。「未然防止」は、業務改革そのものです。改革に王道はありませんが、方法を間違えなければ必ず成果は出てきます。

―― 「未然防止」活動に取り組む中で、協力姿勢を見せない人が出てきたら、どのようにアプローチすべきですか？

林原： その人から直接話を聞いてみることです。このとき、「なぜ協力しないのか」と詰め寄るのでなく、相手の目線での対話が重要です。

ひょっとしたら、その人はもっと良い考えを持っている可能性があります。その人の考えを取り入れて、「未然防止」活動を振り返って再構築してみると、その活動がより進化するかもしれません。

繰り返しますが、「未然防止」活動は業務改革そのものです。根付かせて効果を出すためには、方法論が先行するのでなく、マインドを変革する必要があります。したがって、「未然防止」を推進する人たちは、強い意志をもって、関係者と同じ目線で対話しながら、少しずつマインドを変えていってください。そして、経営トップのリーダーシップも必須です。

―― 最後にこのインタビューの読者の皆様にメッセージをお願いします。

林原： 本書では１つ目のステップに焦点を当てて説明をしていますが、トラブルの未然防止を実行していくと、本来業務を見直す機会も得られるため、本来業務を改革し、２つ目のステップである「本来業務の効率化」も達成できることにつながります。本書の第5章、事例研究での未然防止の成果がその例です。

どんな活動でも、それに携わっている人たちのモチベーションの維持・向上が不可欠です。そのためには、活動の成果を全員で共有し、「やって良かった」と思えるような活動にしていくことが大切です。そして、活動は一過性ではなく、継続させることで、その効果は増大していきます。「継続は力なり」です。

本書を参考にしていただき、トラブルを「未然防止」して、現場の生産性向上を実現してほしいですね。