インタビュー

■沈黙が相手を成長させる。質問力や共感力ではない本当の「聞き方」とは？

私自身、聞く力を養いたいと思って本を何冊か読んだりしてきたのですが、いまいち要領がつかめていないんですね。それはおそらくスキルばかり求めてしまって、聞く下地みたいなものができていないからではないかと自己分析をしているのですが、まず聞く力を高めるために、どういうことをすべきでしょうか？

八木：　まずは１対１で話す経験を増やすこと。１対１でじっくり相手の話を聞くということをやってみてください。いつも気軽に話している人から始めて、こちら話す時間を減らして、意識的に聞いてみる。

相手の言葉に口を挟まないということですか。

八木：　そうですね。１対１って実はどちらかが話をしないと沈黙ができてしまうので、一生懸命話してしまいがちなんですよ。でも、あえて自分で話すのをやめて相手が話すのを待ってみる。

話を聞くって、実は結構しんどい行為だったりするんです。一方で自分の話をするっていうのは気持ちいい行為なんですよね。だからしゃべり続けているということは、自分ばかり気持ちよくなっているという風にも受け取れます。

なので、あえて自分が話すのをやめて、黙ってみる。これは会社の人間同士でも、家族同士でもやってみるといいと思います。まずはそこからです。

黙ってみる。なるほど。どうしても「聞く」というと「質問する」というイメージが強いです。

八木：　そうですね。沈黙ってラジオ番組で何秒か続くと放送事故だと言われるように、あまり良いイメージがないかもしれないですけど、普段の会話の中で沈黙を共有できる関係って、実は結構良い関係のはずなんですよ。だから、まずは沈黙をしてもいい相手からじっくり話を聞いてみる。

これはちょっと脱線になるかもしれませんが、ビジネスの場でもまずは黙って話を聞いて理解をするというケースが広がってきています。例えばAmazonの社内会議は、プレゼンをするときにパワーポイントを使うのを禁止しているそうです。

パワポが使えないということは、プレゼンでビジュアルを使って説明をできないってことですよね。これまでは、どんなに中身のない提案でも創意工夫をもってパワポの資料を作れば、プレゼンの形にはなった。でも、ビジネスにとって重要なのはプレゼンの上手さ、下手さではなく、その中身ですよね。

確かにプレゼンがどうであれ、中身は同じです。

八木：　だから、あえてプレゼンをさせないで、ワードでドキュメントだけの資料を作らせる。その上でミーティングはその文章を読む、沈黙の時間から始まるんです。その上で、お互い中身を理解したところから議論が始まるわけですが、要するにこれは「聞く」という事から始めているのと同じなんですよ。

相手の話を「聞く」とは、相手の言いたいことを理解するということであると。

八木：　そうです。詳細に理解する。パワポだと細かい部分を飛ばして理解してしまいがちですが、文章って誤魔化しがききにくいですよね。分かりにくい部分も見つかりやすい。だから、しっかりと「聞く」っていうことは、意思決定の質を高める、物事のクオリティを見極めるという意味では大事なことなのだと思います。

そのお話を聞くと、本書の第1章で「共感力はいらない」と書かれていましたが、それも理解できます。「聞く」ことの目的が意思決定のためであるとするなら、共感力は必要ないですね。

八木：　そうですね。共感することで仲良くなれるかもしれないけれど、実はそれが「分かったつもり」にさせている可能性があるんです。実際に、リアルで会ったときと、メールなどでやりとした場合のコミュニケーションを比較した研究があるのですが、会って話したほうが中身は伝わると思っている人は多いと思います。

でも、違うんです。リアルで会った方が分かった気になっていて、インターネットのコミュニケーションの方が、理解度が高かったんです。

それは意外です…！

八木：　相手の言っていることを一方的にしっかり受け止めたほうが、理解度は高まる。共感はむしろ理解の邪魔になっていて、理解した気になっちゃうんですよね。それは物事をちゃんと理解する上での一つの罠なんです。

ただ、相手の話に対して、話し終わるまで沈黙を貫くってすごく難しいと思うんですね。分からないことがあったら聞きたいじゃないですか。そんな不安な状態に耐えられるかなと。

八木：　それがこの本で言っている「ネガティブ・ケイパビリティ」という概念ですね。分からない状態に耐える力です。

これはカウンセリングなどの分野で人の悩みを解決する手段として注目された手法なのですが、カウンセリングって、スラスラ話をする人にはあまり効果はなくて、頭の中がこんがらがった状態でたどたどしく話す人の方が、効果があるんです。

そのとき、カウンセラーは分からない状態でいなくてはいけない。でもそれに耐えることによって、相手の中で未解決になっているものをもっと話してもらいやすくなるんです。普通、頭の中でまとまっていないわけのわからない話をしたら、怒られるじゃないですか。

「何が言いたいの？」と言われますよね

八木：　そうそう。それで空気が凍りつくみたいな。でも、それでは相手の奥底にある本音を引き出すことはできません。話を聞く側が分からないことに耐えることで、すごく優しい世界になるし、心が安定するんですよね。

分かります。ただ、どうしてもそういう時って聞く側に立つとすぐに解決法を提示したくなるんですよね。

八木：　そうですね。でも、聞いているだけで、相手が自分の中に解決法を見つけることもしばしばありますよね。

相手が悩みを相談してくるときって、自分が何かしら答えを提示しないといけないんじゃないかと思ってしまいます。

八木：　お金を払って問題解決を依頼されるコンサルタントなら、答えを提示しないといけません。でも、日常的なコミュニケーションの中でそういう機会があっても、必ずしも答えないといけないというわけではないと思います。もちろん、答えられることは答えるべきですが、答えを持ち合わせていない場合は、無理やり話す必要はないんじゃないでしょうか。

仮に自分が答えを持ち合わせていない、分からない状態であっても、それで自分は価値がないと判断する必要はありません。

八木さんがおっしゃる通り、答えられないと自分は価値がないと思ってしまうんですよね。

八木：　それは大丈夫です。極論を言うと、隣で黙って呼吸をしているだけでいいんですよ（笑）。心臓の鼓動が安定している人って、周囲の人たちを安定させる効果があるそうなんです。聞くということについて、黙っていても価値はあります。むしろ解決方法を見つけなくちゃと焦ってしまうほうが良くない。

確かに空白は埋めたくなるものですよね。問いを出されると、その答えを埋めたくなるのは人間の習性です。ただ、相手は誰かに話していることによって、心が安定したり、成長をしたりするものですから、無理に口を挟んで成長を邪魔しないようにしたほうがいいと思います。

■日本人のリーダーは「空っぽ」でいい？　人材を成長させる「聞く」極意とは

本書には聞く力を高めると、相手の根源的欲求を引き出すことができると書かれていました。これは相手にどんどん話をしてもらうことで、より深い本音が出てくるというイメージで良いですか？

八木：　そうですね。根源的欲求は奥底に眠っています。それを引き上げるためには、まずは浅い部分にある本音を一通り出していき、それが終わったら湧き上がってくるという感じですね。

浅い本音と深い本音は違うものなんですか？

八木：　例えば、何か願望はありますか？と聞かれたら、誰もが「お金が欲しい」とか「素敵な恋人がほしい」と言いますよね。これは浅い本音というか、誰もが分かっているような願望です。

でも、人間には個性というものがあって、人生を重ねる中で大事に育ててきた哲学みたいなものがあるわけですよ。仲間を大切にしたいとか、その人特有の願望が出てきたら、それは深いところにある本音なんです。でもそれはいきなり話をしても出てこない。

その人のことを掘り下げていって初めて出てくる本音ということですね。

八木：　そうですね。そうして出てくる根源的欲求って意外と綺麗事だったりすることがすることがあって、建前とよく似ていたりするんですよ。

では、相手の話を聞いているときってどんな反応をしていればいいのでしょうか？　いろいろ返し方はあると思いますが、前半でお話をしていた「分からない状態」の中でどんな反応をすればいいのかなと。

八木：　極論を言うと、相手に意識を向けているだけでいいんです。あなたに興味・関心を持っているよと言えばいい。特別に何かしないといけないということは、実はないんです。

相手に意識を向けているよという示し方について、具体的なものってありませんか？

八木：　例えばあいづちを打ったり、合いの手を入れたりというのは一つあるでしょう。本書では「さしすせそ」なんて書きましたけれど、「さすがですね」「知らなかった」「すごいですね」といった合いの手を入れていくことで、相手は「聞いてくれているんだな」という気持ちになります。ただ、実はあいづちにしても合いの手にしても、その言葉そのものにはあまり意味はないわけです。

確かにあいづちって意味のある言葉ではないですね。

八木：　あいづちは相手の話の続きを引き出しているんです。相手が話しやすいテンポやリズムを作る技術があいづちだったりする。

なるほど。

八木：　でも、極論を言えば、自分自身が本当に相手に意識を向けていれば、その技術関係なく、相手は話をしてくれるはずです。

相手が自分に対して意識が向いているか向いていないかって、分かります。それで、意識が向いていればちゃんと話しますし。

八木：　（笑）この人、明らかに話を聞いてないなと思う時ってありますよね。そうしたら気力が折れてしまう。

話す意味がないなと思うというか。それに、あまり意識がこちらに向いていない人ってわりとインスタントな解決方法を示してきたりして、「そういうことを言ってるんじゃないんだけどな…」って思うことも多くて。

八木：　そういうことってありますよね。モチベーションという観点から言うと、自分から話したがる人って、モチベーションが高いんですよ。だって、自分が提案した解決法に基づいて誰かが問題を解決したら、それって自分の手柄じゃないですか。

力の強い人って、アドバイスしたがりだったりしますが、それはモチベーションを独占しようとしているからなんですね。でも、逆に弱い側の人はモチベーションが低下してしまうことになる。

日本のリーダーシップの型として、鹿児島薩摩藩士のスタイルがあります。薩摩藩の武士たちのリーダーシップのスタイルって、上の人は責任だけ取り、あとは下の人間に任せるという形なんです。これは「お神輿構造」と言われています。

お神輿の中には何も入っていないけれど、下で大勢の人間が担いでいるので、あたかもお神輿の中に誰かが入っていて、指示しているように見える、と。これって、日本特有のリーダーシップの構造で、上はある意味空っぽだけれど、その代わり下の支えている人たちのモチベーションが高いわけです。

もし、神輿の上に誰かがいて指示を始めると、下の人たちのモチベーションは下がっていってしまう。一方でアメリカはリーダーの能力が高くて、現場はモチベーションが低いということがあります。だから、どちらかがモチベーションを握っているということなんですね。

どちらかしかモチベーションを独占できない。

八木：　そうです。だから、日本人がアメリカのスタイルを真似ようとしてトップダウンで指示を出そうとすると、失敗してしまうことが多い。そういう風に人材教育されてきていないので。教育そのものをアメリカ式に変えていって、本当に超優秀な人間だけが上に立てるようにしないといけません。

確かに日本ってそういうスタイルに不慣れですよね。

八木：　日本はリーダーが空っぽで下が支えるというスタイルでやってきたので、急に変えるのは難しいと思います。そして、そういうお神輿方式が定着してきたのも、日本人が「聞いて任せる」ということを大切にしてきたからではないかと思いますね。

聞く立場の人がやってはいけないＮＧな振る舞いって何かありますか？

八木：　聞く側なのにしゃべり続けることですかね。聞く立場であるはずなのに、聞かない人って少なからずいますよね。特に力の強い人間って、話している方が気持ち良いから、話すんですよ。

例えば上司と部下の面談で、上司がずっとしゃべり続けているような。

八木：　そうです。どちらも話したい場合、力の強い方が話す立場をとってしまう。これは何も意識していないとそうなるんです。だから、力のある人が話す立場を譲るということが求められます。

力の強い側の人が弱い側の相手に一方的に話をすると、メンタルを崩しやすくもなるでしょう。だから、特に人材を育成している人っていうのは、指示を出すのではなく、相手の話を聞くという態度を取ってほしいです。

今、1on1のような、上司と部下で1対1で話すようなケースって増えていると思うんです。そこでは上司の人たちは気を付けないといけませんね。

八木：　我慢できずに話してしまう上司もいるかもしれませんが、話を聞けるリーダーの方が人望は高まるし、相手のモチベーションも高まるのだと思います。「聞く」ということを身につけるだけで、周囲は大きく変わる。そのことを知ってほしいなと思います。

最後に、本書のメソッドをどんな人に実践してほしいですか？

八木：　この本で書いた「聞き方」って、コミュニケーションのあらゆる場面で使えるので、ぜひ誰でも実践してほしいと思っています。

ただ、おそらくこの本を手に取っている人って、ある程度「聞く力」がある人だと思うんです。そういう人たちに、聞くという態度の価値について、自分が目立たずに相手の話を聞くことの価値の高さについて深く実感してほしいですね。

（了）