インタビュー

■ビジョン実現型人事評価制度は「人材育成のための仕組み」として活用する

今回上梓された『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』についてお話をうかがいます。初めての著書である『小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい！』から10年目ということになりますが、どのような部分を新しくされたのでしょうか。

山元：　2010年の最初の出版をきっかけに、この10年で私たちのクライアント数は３倍強に増えました。

私たちのコンサルティングは、人事評価の仕組みのノウハウや制度設計のみをお手伝いするのではなく、現場に入らせていただいてリーダーの方や評価される方とも膝を突き合わせて、実践的に運用を支援するというスタイルを取らせていただいています。

その中で、やはり10年の間に新しく得た知見であったり、10年前にはなかった課題が見えてきたりしたんですね。そこで本書の核であり、全社員が一丸となって「豊かさ」というゴールに向かっていく理想的な組織を実現するための「ビジョン実現シート」（＊１）をはじめ、経営計画のレイアウト、運用ツールをリニューアルして、最も中小企業で成果の出る経営計画と評価制度を提示したのがこの本なんです。

評価制度というと、やはり賃金制度とセットという認識は強いと思います。ただ、本書では最初から賃金制度に紐づけて運用するのではなく、まずは評価制度の定着が必要だと書かれていました。

山元：　この点は誤解を生みやすい部分ですね。もちろん、評価制度と賃金制度はセットと考えるべきです。ただ、すぐに紐づけるのではなく、賃金・賞与に反映させるには制度をスタートさせてから２、３年後くらいからという考え方をしています。

この本で提唱している人事評価制度は、人材育成のための仕組みです。人材が成長し、会社の経営理念を実現し、豊かになることが第一です。その部分が定着しないまま、最初から賃金制度と評価結果を合わせて運用をすると、だんだんと社員の不満がたまっていくんですね。

昇給のために人事評価制度があると考えているから、評価されないと、給料が上がらないということで不満がたまる、ということでしょうか？

山元：　いえ、もっと手前の問題ですね。中小企業の多くは、しっかりした評価制度を作っていないので、この制度をクライアントさんに提案して取り入れても、みな初めてのことばかりで戸惑うんですよ。適正な評価の仕方も分からない。

だから、評価の仕方がリーダーによってバラバラだったり、社歴が長いという理由で仕事ができないまま課長や部長が評価をすることに不満が出てくるわけですね。そういったことを解消し、全社員が納得できる評価を行い、部下の成長を支援できるリーダーとなるまで、２～３年は必要だということなんです。

なるほど。昇給のために評価制度があるという認識をしている人もいると思いますが、山元さんの提唱する人事評価は「人材育成」ということが大目的であると。

山元：　その部分の目的の履き違えはあると思いますね。「ビジョン実現型人事評価制度」の最終的な目的は、経営計画の達成であり、社員全員が豊かになることです。経営者はここがブレてはいけません。

「ビジョン実現シート」を見ると、はじめに来るのが「経営理念」です。この経営理念を作成する際に注意すべきことはなんですか？

山元：　経営理念は、その会社が何のために事業を行っているのかを明確に示すものです。いわば会社の存在意義ですね。だから、本来どの会社にもあるはずなんですが、それが明文化されていない会社もあります。この本では５つの手順で経営理念のつくり方をご説明していますが、これは経営者自身が考えなくてはいけません。

そこで明文化された経営理念によっては社員が離れていくリスクも？

山元：　この段階で共感していなくなるケースはほとんどないと思います。明文化されていないけれど、誰のために、どういう目的で、というのはあるはずで、社員はそこに向けて業務に取り組んでいるわけですから。

「経営理念」の次に来るのが「基本方針」ですね。

山元：　「基本方針」は会社の方向性・考え方をより具体的に落としたものです。さらにその奥に社員に求める指針である「行動理念」、人材を育成する際の指針である「人事理念」が出てきます。

シートを見ていただくと、「経営理念」から始まり１０個の要素がありますが、どんどん一人ひとりがどう行動すべきかが具体化されていくんですね。つまり、経営理念から最後の「10年後の社員人材像」「ギャップを埋めるために必要な課題」まで、すべてつながっているんです。

この制度の運用について、「２、３年はかかる」とおっしゃられている通り、浸透・定着が大変そうだなと思います。

山元：　これは考え方を徹底して伝えていくことですね。だからこそ、リーダー層の育成が大事になるのですが、リーダーたちと一緒に評価基準をつくり上げていくんです。個人的には、一職種に２ヶ月ほどかけながらじっくり基準をつくり上げていくくらいやっていくと、目的が浸透すると思います。

どうしても浸透しない、賃金制度と一緒に考えてしまうということが拭えない場合はどうすればいいでしょうか？

山元：　この評価制度が人材育成のための仕組みであるということが理解されないなら、プロジェクト名として「評価制度」という言葉を使わないのも手ですね。「キャリアアップ基準」や「人材成長プロジェクト」というような名前をつけるとか。

実際運用をはじめると、リーダー層は面談や準備・後対応の時間に追われることになります。この制度でも「育成面談」や毎月行う「チャレンジ面談」といった面談がありますが、リーダーから「もうこんなに仕事が持てない」という反発もありそうです。

山元：　その時の対応策は２つですね。１つは考え方の部分で、先ほどの繰り返しになりますが、この評価制度は人材育成のための仕組みであり、これが上手く運用されれば会社が成長する極めて重要度の高いプロジェクトだということを伝えることです。

もう１つは実践の部分ですね。リーダーがこの制度を上手く運用できれば人材は成長する。そうしたら自分の仕事をどんどん渡せるようになるんです。さらにリーダーは新しい仕事にチャレンジすることもできますし、業績もどんどん良くなっていく。それを実感してもらえれば、反発は収まると思います。

■制度が慣例化してだれてしまう。そうならないためにどうすればいい？

『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』で提唱されているビジョン実現型人事評価制度は、どの規模の会社までを対象としているのでしょうか。

山元：　想定は社員数が100人前後くらいまでの中小企業です。その規模ですと、人事部がない会社も多いんですよ。

10カ年の事業計画を立てて、その中に評価の仕組みを織り込みます。10年というと長期プロジェクトになりますが、評価を受ける個人にとっては「10年と言われても…」という風になってしまうのでは、とも思います。

山元：　「育成面談」で成長目標を伝えて、毎月の「チャンレンジ面談」で役割や目標の達成度をチェックしていくのですが、そこでは目先の期間だけでなく、１年先、３年先、５年先、そして10年先を意識してもらいながら、面談にのぞんでもらうことが大切ですね。

ただ、各個人の10年の成長計画を決めても、もちろん修正は必要不可欠です。会社自身の事業計画も毎年更新していくわけですから、そこに合わせて個人の役割や期待されることも変わってくるでしょう。変わらなければいけないときがきたら、それは変更対応をしていくということです。

どんな制度でもそうですが、慣例化していくと本来の目的を見失うケースが出てきます。そうした事態にならないようにするにはどうすればいいですか？

山元：　この仕組みは、毎回同じように同じことを評価するのではなく、成長に合わせて評価基準の内容も変わってくるんです。評価基準は常に進化していきますし、社員が成長し、会社に新たな戦略が加われば、新しい部署もできて、そこに新たな評価基準もできてくる。そうした“活きた”評価制度として運営していけば、マンネリ化することはありません。

会社の成長にコミットしてもらうことで、人材の流出を防ぐことができるという点も「ビジョン実現型人事評価制度」の特徴だと思いますが、その一方で転職が当たり前という流動性の高い職種・業種もあります。そうした職種・業種との相性はどうでしょうか。

山元：　会社としての方針として、10カ年の事業計画を立てて、そこに成長をしながらコミットしてもらうということを打ち出すことで、一緒に頑張っていこうという人材が集まり、残っていきます。確かに転職が当たり前という職種もありますが、全員がそう考えているわけではないと思います。

実際、私たちのクライアントの中に、人材の定着率が低かった会社がありますが、この仕組みを取り入ることで確実に定着率はあがります。定着率が低い会社によく見られるのは、トップが明確な会社のビジョンを示し、これを社員個々人の将来目標と共有していないことです。そうした課題を解決していくことで、職種・業種関係なく定着率が上がるのではないかと思いますね。

この本の中に「情意目標」という言葉が出てきます。積極性や責任感、チームワークなど、つまりは成果以外をカバーする部分です。成果主義に陥らず、情意目標を「全社員が真っ先にクリアしなければならない」とみなしている部分も特徴だと思います。

山元：　そうですね。この点については、仕事をするならば当たり前という風に考える人も多いと思います。積極性を出して取り組む、責任感を持つ、チームワークを保つ。ただ、実際に評価基準としてこれが入ってきたときに、具体的にどれだけその行動を取れたかという点を示せないといけなくなります。

この本で提唱する評価制度ではそれを具体的に書けないといけないので、最初のうちは「分かっていてもやれていないよね」ということも炙り出てくるでしょう。

具体的に示せないといけないと。

山元：　まさしくそういうことです。

世の中は「ウィズ・コロナ」という言葉が広がっている通り、新しい生活様式、コミュニケーションのあり方が問われています。ビジョン実現型人事評価制度はこの変化に対応できるものなのでしょうか。

山元：　この仕組みはどんな環境下においても通用するものと考えています。もちろんコミュニケーションのあり方が変わることによって、仕事の進め方が変わることもあるかもしれませんが、評価をするための基本的な仕組みはどんな状況でも対応できるようになっています。

例えば店舗形態の事業者ならば、常にマネージャーが店長や従業員の仕事ぶりを見ているわけではないですよね。さらにこのコロナ禍によって密を避けなければいけなくなったわけですから、これまでやっていたマネージャーと店長のミーティングを週１リモートで行うようにするとか、あるいはマネージャーは必ず月１回各店舗を半日ラウンドするといったことを行い、仕事ぶりを把握する。それを評価に結び付けていくわけですね。

コミュニケーションの取り方が変わったとしても、社員の成長を支援することには変わりません。変化に対応した術をリーダー自身が考え、運用していける会社は成長できますし、私たちもそのための支援を行っています。

では、新型コロナウイルス感染拡大の経済への影響も叫ばれていますが、中小企業の経営者の皆様にエールをお願いできればと思います。

山元：　今は中小企業のチャンスの時期だと考えています。もちろん、コロナの影響は受けていると思いますが、中小以上に大手も影響を受けています。だから、今こそ自分が属している業界全体を見渡し、どんな手が打てるのかを考えていってもらえればと思います。

本書の冒頭にも書きましたが、中小企業の生産性は大企業の0.41倍と言われています。この差を埋めるためには、組織マネジメントの仕組みと人材育成です。ビジョン実現型人事評価制度は生産性を上げる一手となりえます。５年後、そして10年後には２倍以上の生産性を達成するために、今から前を向いて、本書の内容を取り組んでいってほしいと思いますね。

（了）