解説
元・日本マイクロソフト役員が語る
キャリアアップし続けるために自問自答すべきこと
これからの職業人生、安定よりも上昇を求めたい。
そんな就活生にとって、実際にキャリアアップし続けてきた人の話は気になるところ。
成長し続け、キャリアアップし続けられる人と、そうでない人との差は、どんなところから生まれるのか。体験者が語る答えは、意外なほどシンプルなのものだった。
キャリアアップし続けるためのキーワード、「アチーブモア」
「自分は、どんな仕事をしたいのか」。
この点について、どれだけ具体的なイメージを持てているかどうかが、その人の成長スピードを決める。だからこそ、たえず「自分は、どんな仕事をしたいのか」と自問自答し続けることがキャリアアップにつながる。
そう主張するのは『新しい働き方 幸せと成果を両立する「モダンワークスタイル」のすすめ』（講談社刊）の著者、越川慎司氏だ。
越川氏は新卒時、日系の大手通信会社に就職。より大きな自由と権限を求めていくなかで、外資系通信会社の日本法人への転職、さらに起業を経験したのち、2005年に米マイクロソフトへ入社。2014年より2016年12月まで日本マイクロソフトの業務執行役員を務めていた。
自分の強みは何なのか。自分はどんな領域で勝負（仕事）したいのか。それらの点を強く意識することで、キャリアアップを実現させてきた越川氏。
「１年に地球を5～6周するほど」の海外出張をこなす等、グローバルに活躍してきた彼が大切にしているのが、「アチーブモア」という考え方だ。
「自分でコントロールできる領域」を広げることの重要性
アチーブモアという言葉には、「いまよりももっと」「より多くのことをできるように」といった意味合いが込められている。
人はつい刺激や緊張を避け、「いまできること」にとどまろうとしてしまいがち。しかし、たえずこの言葉を意識することで、そうした居心地のよさから抜け出し、チャレンジングな状況へ飛び込むよう、自らを仕向けることができるのだ。
では越川氏はどのように、このフレーズを普段の働き方にどう落とし込んでいるのか。本書で同氏は、「内円」「外円」という言葉を用いながら、その点を明らかにしている。
上の図にもあるように、内円とは「自分でコントロールできる領域」、外円とは「自分ではコントロールできない領域」を指す。
そして結論からいえば、内円を押し広げることによって、自由と責任の幅が広がり、より大きな成果をおさめやすくなる。つまり、キャリアアップへとつながっていく。
内円を広げるために、自分の強みを把握することが重要なのはもちろんだが、それと同じくらい、社内外に自分のことを理解・共感してくれて、なおかつ他者への強い影響力をもつ協力者を増やすことも大切だそう。
越川氏の場合は、困ったときに助けてくれる社外協力者を、常に五人持つようにしているという。
就職活動を控えている学生はもちろん、まだ自分のキャリアを形成しはじめたばかりの若手ビジネスパーソンにとっても、学びの多い本書。「どこへ行っても通用する人材」になりたいのなら、チェックして損のない内容といえるだろう。
インタビュー
元マイクロソフト役員が警鐘 「働き方改革」に潜む落とし穴
女性管理職の比率を上げるだけでなく、彼女らに「16時退社」を推奨することで大幅に利益率を改善させたカルビー、全従業員約5800人を対象に週休3日制の導入を検討しはじめたヤフー。
国内において、旧来の長時間労働からの脱却をめざし、具体的なアクションを起こす企業が出始めている。またさらに、今月末からは新たな個人消費喚起キャンペーンとして「プレミアムフライデー」も実施される。
いよいよ「働き方改革」が本格化しそうな昨今だが、「目的と手段をはき違える働き方改革は危険」と警鐘を鳴らすのは、『新しい働き方 幸せと成果を両立する「モダンワークスタイル」のすすめ』（講談社刊）の著者で、様々な企業の成長支援にもかかわっている越川慎司氏だ。
越川氏は昨年12月まで日本マイクロソフトにて社内外の働き方改革にもたずさわってきた。日本企業が目指すべき真の働き方改革とはどのようなものなのか。またそれを実現させる上でのポイントとは何なのかを中心にお話をうかがった。
アグリゲーターという働き方をとおして見えてくる、働き方改革の本質
――
越川さんは、2016年12月で日本マイクロソフトを退職され、2017年1月に独立なさったそうですね。現在はどのような活動をなさっているのでしょうか。
越川：
日本企業の成長支援、大学での教育事業、さらには講演・執筆といった活動をさせていただいています。また、そのような活動をするにあたり、「アグリゲーター」という肩書を使っています。
アグリゲーターのもとになっているのは、「集めて合体させる」を意味する「アグリゲート（Aggregate）」という言葉です。
これは、短期間に多様な能力を結合し、差別化したモノ・サービスを市場に負けないスピードで作り上げる仕事で、会社や組織の枠にとらわれず複数の企業のプロジェクトに参画し、企画立案から実行までを一気通貫で支援することから、「究極のコンサル」とよばれたりもします。
――
「アグリゲーター」という言葉を聞いたのは初めてです。
越川：
日本では経営コンサルタントの柴沼俊一さんらが提唱した新しい働き方に関する概念です。柴沼さんらによれば、21世紀型知識社会において活躍できるのは、特異な価値を創出し明確なビジョンを持った個人が、複数の会社で仕事をする人材だとされています。
日本ではまだ聞きなれない言葉ですが、海外ではアグリゲーターへの需要は確実に高まっており、アメリカGE（ゼネラル・エレクトリック）やシリコンバレーでは新しい職種として普及してきています。なぜなら、ビジネスにおける一番の差別化要素がスピードだからです。去年の事例でひとつ象徴的なものを挙げるなら「ポケモンGO」でしょう。
2011年、Googleの社内スタートアップ事業によって立ち上げられたナイアンティックが、1ヶ月足らずでポケモンGOを世界に浸透させましたよね。
ナイアンティックのようなベンチャー企業が、任天堂や日本マクドナルドといった大企業を巻き込み、一企業では集めきれないリソースを短期間で集め、必要な領域に投入することで一気に勝負をつける。このように、ビジネスがどんどん短期決戦化してきているといえます。
――
越川さんがアグリゲーターとしての働き方を意識し始めた、きっかけのようなものはあるのでしょうか。
越川：
日本マイクロソフトにいたころ、世界各地、多様な人種の働き方を間近で見ることができたのは大きかったですね。
たとえばシリコンバレーなどは、さすがイノベーションの聖地といいますか、アグリゲーターが異分野の人同士をつなぎ、圧倒的なスピード感で次々と新たなビジネスを興していくのを目の当たりにして、大いに刺激を受けました。
刺激という意味では、彼らのメリハリのきいた働き方にもびっくりしましたね。
彼らは、しっかりと公私の切り替えをしながら働くので、間違っても過労死することなんてない。シリコンバレーでは、12月は丸々1ヶ月休むのが当たり前とされていました。
――
少し話題は変わりますが、本書では｢働き方改革を目指さないでください｣と繰り返し書かれていますね。
越川：
そのあたりはかなり強調したつもりです。さらにいえば、「働き方改革じたいを目的にしないでください」というのが、本書で最も伝えたかったメッセージです。
働き方改革じたいを目的にしてしまうと、人事制度労務制度の整備に走ってしまいがちで、育児・介護休業制度や在宅勤務制度を整備したものの、ほとんど活用されないというケースは少なくありません。
本来めざすべきは、企業の成長と、働く個人の成果と幸せです。これらの目的に達するために、手段としての働き方改革を進めましょうと考えるべきなのです。これは、特定の部門のみが進めるのではなく、経営課題としてトップと社員が「腹落ち」をして進めるべきだと考えています。
――
では、本来の意味での働き方改革を実現させるうえでのポイントは何ですか。
越川：
私はこれまで日本企業200社以上の働き方改革を見てきました。
そのような活動をとおして真の働き方改革を実現する上で必要なのは、現場に自由と責任を与える「経営者トップの覚悟」と、生産性を上げて成果を残し自身の幸せを実現しようとする「社員個人の意識変革」だと思います。
――
本書では、日本マイクロソフトで実施された働き方改革についても紹介されています。
越川さんの在籍当時、どのようにして改革を進めていったのですか。
越川：
まだ働き方改革が浸透していなかった6年前、役員の一部は改革に懐疑的でした。
「リーダーたるもの、現場を見てまわって、ひとり一人の社員を鼓舞しなければ」という思いがあったため、テレワークを許可して目の前に社員がいなければ「鼓舞のしようがないじゃないか」という感じだったんです。
ただ、東日本大震災などの大規模な自然災害を経験し、またビジネスのさらなる成長を求められたとき、会社を挙げた生産性向上が必須となり、当時社長であった樋口を中心に、まず意識変革、新しい文化の醸成に注力したのです。
トップ自らが明確なビジョンを示し、社員満足度の向上、クラウドビジネスへのシフトなど具体的な改善項目をコミットすることで、社員の意識は徐々に変わり、全社員がテレワークに挑戦し、変化に挑戦していくという姿勢が浸透していきました。
――
樋口さんにしてみれば、経営改革が働き方改革を生み出したという感じだったのかもしれませんね。
越川：
おっしゃるとおりです。企業戦略の一環としてとらえて、まず意識変革などのアナログ改革からはじめ、社員が腹落ち感を持ったことが成功の理由でしょう。実際に社員全員がテレワークをやってみて、意外とスムーズに仕事が進むことがわかった（笑）。スムーズに行くどころか、通常の実務だけでなく、震災時の災害復旧活動など追加の仕事もさばけてしまったんです。
日本マイクロソフトは、2011年2月の時点ですでに品川への本社オフィスの集約移転をすませていましたが、その後、本格的に改革に乗り出し、事業生産性は26％アップ、女性の離職率は40％減少するなどの成果をあげました。
――
いま「事業生産性」という言葉が出ましたが、本書でかなりのページを割いて、日本マイクロソフトの働き方改革を紹介しているのは、多くの日本企業が抜け出せずにいる長時間労働問題に一石を投じたい…という思いがあってのことですか。
越川：
そのとおりです。欧米の働き方をそのまま日本企業に適用してもうまくいかないということは重々承知しています。
そこでいわゆる外資っぽい「バリバリの個人主義」といった雰囲気でもなく、かといって典型的な日本企業という感じでもない日本マイクロソフトが、実際に取り組んで一定の成果をおさめたケースを紹介することには意味があると思ったんです。
同社の従業員は約9割が社外からの転職者。日立、富士通、NECなどの日系企業から移ってきている社員もいます。つまり、もともとは日本的な働き方をしていた人々が、自分たちに合う形で欧米の働き方を取り入れていった例として、本書の事例を参考にしていただければなと思っています。
日本人はとても真面目で慎重ですし、製品やサービスの品質などパフォーマンスも高い。でも、ちょっとした意識の持ち方やプロセスの設計に問題があるせいで、「長時間働いているのに、成果が出ない」となっている例は少なくありません。
ですので、本書を通しての啓蒙活動はもちろん、私がアグリゲーターとして活動することで、日本人の働き方をめぐる悩みを少しでも解消していきたい。これが独立した最大の理由です。
「石の上にも三年」は本当か 元マイクロソフト役員の回答
今の職場環境や働き方に行きづまりを感じたとき、あなたには気軽に相談できる人がいるだろうか。
答えがノーなら、転職サイトや転職エージェントに飛びつくまえに、まずは身近なところでそうした相談相手をひとりでも多く作ることをおすすめしたい。なぜなら、親身になってくれる身近な人からの思わぬ一言で、あっさり悩みが解決することは少なくないからだ。
では、どうやって相談相手を作ればいいのか。
越川氏は、前職の日本マイクロソフト時代にそうした相談相手を社内外に複数もち、自身のキャリアを着実に積み重ねてきた。そこで、彼がどのように相談相手を見つけてきたのか、またその相談相手からどのような学びを得てきたのかをうかがった。
マイクロソフトの名物社長が身をもって教えてくれた「顧客への正しい謝り方」
――
インタビューの前半では、越川さんが独立なさった経緯を中心にお話をうかがいました。現在の越川さんは、普段どのようなスケジュール感で働いてらっしゃるのですか。
越川：
インタビューの前半で、欧米人のメリハリのきいた働き方と、その対極にある日本人の長時間労働についてお話させていただきました。
私自身、アグリゲーターとして、またベンチャー企業(※)の経営者として、ひとつのモデルケースになるような働き方ができたらと考えています。
とかくベンチャー企業は、潤沢なリソースを抱える大企業に勝つために、寝る間を惜しんで働くのが一般的というイメージがあります。
そこで、｢ベンチャー企業でも短時間労働は実現できる｣という信念のもと、現在は｢週休3日、週30時間未満労働｣というスタイルで働いています。この時間内におさまるように、エッセンシャル思考の元でITと人的ネットワークを使って徹底的に効率化していますね。
おかげで、これまでより短い時間で高いパフォーマンスを出し、心身ともに健康な状態を維持できています。
――
会社を立ちあげて、そのようなワークスタイルに移行なさったのも、シリコンバレーでの経験が大きかったのでしょうか。
越川：
それもありますが、いちばんのきっかけは、日本マイクロソフトに入社するまえに自分でベンチャーを興した際、働きすぎて十二指腸潰瘍になってしまったことです。
この経験を通じて、働きすぎが原因で体調を崩してしまったり、生死にかかわるようなことになってしまっては、ぜったいに良くないと痛感しました。
――
いまのお話をうかがっても、働き方改革を実現できるかどうかは、つくづく経営者の覚悟しだいという気がしてきます。
越川：
そうですね。さらに、これは働き方改革というよりももっと広く、イノベーション全般にかかわる話かもしれませんが、ある組織がどのようにして物事を決め進めていくかという組織文化も成否をわける重要な要素だと考えています。
たとえばアメリカ企業では、トップの意向がどうであろうと、現場レベルで「まず、やってしまう」ことが珍しくありません。やってみて、レビューして、結果が思わしくなければ、修正したり止めたり…といった判断を重ねていくのです。この進め方だと、失敗して学ぶことは多い。ただ、やって失敗するより、やらないことのほうがリスクが大きいと考えています。
それに対し、典型的な日本企業では、何か新たな取り組みをやろうとしても、根まわしもふくめて実行するまでに膨大な時間をかけます。しかし、膨大な時間をかけるわりには、いざ実行したあとに「どんな結果が得られたか」のレビューが不十分という印象です。その結果、ムダなことを延々とつづけてしまうことがあります。
つまり、両者の決定的な違いは、リスクをどこで取るかです。納得いくまで情報を集めて全員で納得し意思決定の段階でリスクを最小化するのか、まず行動を起こしてその後に軌道修正しながらリスクを少なくしていくのか。スピードが求められる現在では後者の方が競争に勝てるのです。
日本企業がこのスピード感を実現するためには、現場での意思決定プロセスを簡素化し、役員も含めてその進捗と失敗の理由を「振り返る」という文化を醸成していく必要があると感じています。
――
少し話題は変わりますが、真の働き方改革を進めていくためには、そうした組織からのアプローチのほかに、働く個人の視点からのアプローチも重要になってくるかと思います。本書では、そのひとつの策として、メンター制度の重要性を説かれていますね。
越川：
はい。少し補足をさせていただくと、本書のなかに出てくる「メンター制度」とは「メンタリング」を指します。これは、自らの成長や成果を望む「メンティ」が、豊富な経験や人脈、知識、スキルなどをもつ「メンター」から、継続して助言を受ける行動を意味しています。
では、なぜこのメンター制度が重要なのか。ここでも、昨今のビジネスシーンにおける変化の激しさが影響しています。
つまり、以前は「石の上にも三年」という言葉を信じて我慢していれば報われることもありましたが、今はそうではありません。状況の変化に対応できなければ、報われるどころか、さらに事態を悪化させるリスクすらある。
であれば、刻々と変化する状況に対応するためにも、「我慢する」から「感情やストレス、それによるリスクをコントロールしていく」という考え方にスイッチしていったほうがいい。
その意味で、メンティが普段から抱えている感情をいったん吐き出し、今後向かうべきことについて建設的な話ができるメンター制度はとても有効なのです。
――
ちなみに自分に合ったメンターの探し方で気をつけるべきポイントは何ですか。
越川：
まずは「自分もああいう人になりたい」と思える人を探すこと。それともうひとつ、自分とはまったく異なる属性の人にメンターになってもらうことも重要です。
先ほど組織がイノベーションを進めていくうえで、「振り返ること」が大切という話をしました。これは個人に当てはまるもので、効果的な振り返りをするためにも、本人（メンティ）の置かれている立場・状況をできるだけ俯瞰的に見られる人になってもらう必要があります。
したがって、自分とはまったく異なる業界で働いている人にメンターになってもらい、自分とは異なる見方・考え方から新たな刺激をもらうことをおすすめします。
このような条件を踏まえつつ、社内外で広くメンターを探してみるといいでしょう。私自身、日本マイクロソフトでは22人のメンターをしていました。
――
ちなみに越川さん自身のメンターは、具体的にどのような方ですか。
越川：
私が日本マイクロソフトに在籍した当時、社長であった樋口からは随時心を揺さぶられるアドバイスをもらっていました。
また、いまでもfacebookのメッセンジャーでやりとりをする等、カジュアルな形でメンター／メンティの関係を続けさせてもらっています。
――
社内のメンターということは「ロールモデル」としての意味合いが強かったということでしょうか。
越川：
そのとおりです。なぜ私は樋口をロールモデルとしたのか。理由はいくつもありますが、その最たるものに「顧客主義をつらぬき、決してお客様から逃げなかったこと」があげられます。
当時、私はチーフクオリティオフィサー（最高品質責任者）の立場にあったため、何かクレームが入るたび、謝罪担当としてお客様のところへ赴かなければなりませんでした。そんなとき、樋口は決まって出張や社内会議をすべてキャンセルし、現地にかけつけてくれたんです。
――
そのような状況で、樋口さんはどのように立ち振る舞われたのですか。
越川：
いつも、ダークグレーのスーツを着て、白いシャツに地味なネクタイという出で立ちで、秘書もつけずに、ひとり誰よりも先にお客様のオフィスに着いて待っていました。
応接室に通されても、お客様が来るまでぜったい椅子には座らず、立って待っている。お客様が部屋に入ってきたら、まず深々とお辞儀をし、一切の言い訳をせずにお詫びをする。そして解決策を提示し、その場で実現を約束する。このことを徹底していました。
――
つまり、樋口さんが先陣を切って顧客対応をなさっていたわけですね。
越川：
はい。その結果、日本マイクロソフト側がいかに真摯に事態に向き合おうとしているかが相手に一発で伝わって。お客様は、怒るどころか逆に樋口に魅了されてしまいます。
実際、500件以上の謝罪訪問をしましたけれど、そのうち発注がキャンセルになったのは1件だけで、28％のお客様がむしろ契約を増やしてくれたのです。
――
最後になりますが、読者の皆様へメッセージをお願いします。
越川：
自分にとっての幸せとは何か。何のために働いているのか。こうした自問自答をし、目標を明確にした上で、意識を変えて、手段としての働き方を考え直していただきたいと切に思っています。
そして、もし働き方を変えなくていけないと思ったら、どんなに些細なことでも構いませんので、今日から試していただきたいですね。
ITを使った作業の効率化、他者の巻き込み、会議の効率化、メール依存の脱却など、是非振り返って改善し、進捗を可視化して安心していってください。
（了）
※越川氏は2016年12月末に日本マイクロソフトを退職。2017年1月より、株式会社クロスリバーを経営している。
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