インタビュー

■社員の「グチ」を解放せよ　組織の生産性向上を実現する「グチ活」とは？

『「グチ活」会議 社員のホンネをお金に変える技術』は、社員のグチに注目したユニークな本で、発売前にAmazonランキング（企業経営一般関連書籍ジャンル）で1位となるなど注目されています。仁科さんが「グチ」に耳を傾けるべきだと考えるようになったきっかけになった出来事がありましたらお聞きしたいです。

仁科：　私は組織改革コンサルタントとして活動しているのですが、この仕事を始めてから、自分で「しっかりやれるようになったな」と思えるようになるまでに結構時間がかかっていて、いろいろと失敗をしているんです。

その一つなのですが、ある大手食品会社の営業部の売上を上げるために組織改革をするというプロジェクトを何人かのコンサルタントで担当することがあって、私はそのなかの３チームを担当していたんです。１チーム４人ですから全員で12人、みんな大手の社員だけあってすごく優秀なんですよ。私が「こうしよう」と提案したことをすぐに資料にまとめてくれましたし、書面や資料の提出などは非常に早くて上手でした。

それはコンサルタントの側からしても仕事がしやすいですね。

仁科：　そうです。だから営業チームの改革にしても、ある程度のことはしっかり実践できているのかなと思っていたんですね。でも、3ヶ月後にそれぞれのチームで進捗報告をしたら、私が担当している3チームだけ、まったく改革が進んでいなかったんです。

ええ……。みんな一生懸命取り組んでいたんですよね。

仁科：　資料を作っただけで、実践はまるでされていなかったんです。うまくいっていると思っていたのは私だけで、実務レベルでの改善は何もされていませんでした。

営業部のプロジェクトですから、その進捗報告を営業部長クラスの方々も見に来ています。当然、私たちの報告にはかなり厳しいコメントをいただきました。

なぜそんなことになったのでしょうか？

仁科：　建前の資料を作っていたということなんでしょうね。大手の文化として「こういうことになっています」「こういうことに取り組んでいます」という「やっています感」を出す報告書を作るのはみんなすごく上手なんですけど、本心で納得して取り組んでいるかというと、それは別問題じゃないですか。

なるほど。仁科さんはその建前に気づかなかったんですね。

仁科：　そうです。私もショックでしたから、その報告会が終わった後で３チームのメンバーを集めて「もうやめましょうか」と言ったんです。

メンバーと意思疎通ができていなかったのですから、コンサルタントとしての自分の力不足は認めないといけません。だけど、メンバーの方にプロジェクトに対するやる気がないなら、お互いに時間の無駄になってしまうので、それはやめましょうと。

そうしたら、「他の業務で忙しい」とか「クレーム対応に追われていてそれどころじゃなかった」とか、そういうメンバーの「本音」が出てきたんですね。こちらからしたら「それを最初に言ってくださいよ」という感じなのですが（笑）。

メンバーたちの現状というか、本音がわかっていれば、他にやりようがあったのに、という。

仁科：　そうした本音をお互いに理解したうえでやると、メンバーたちのモチベーションが違うんです。

実際、本心を言い合えるようになってからプロジェクトは進むようになりましたし、結果的に営業部の売上も上がりました。最初から本音で語れるような状態にしないと、組織の改革はできないと思いました。だから、今は「グチでも誰かの悪口でもいいから、何でも言ってください」と最初に話しています。これが、この本で書いている「グチ活会議」が生まれたきっかけです。

本書にあるように、グチは悪いものだという思い込みは確かにあって、それが会社の風通しを悪くしている面があるのも事実だと思います。なぜグチが悪者にされているのでしょうか？

仁科：　一つは、組織で上位にいる人にとって、部下からグチや不満を言われるのは、自分が攻撃されたり否定されたように感じやすいというのがあります。

そもそも、上司といっても社長じゃないかぎりは、不満を言われたってどうにもできないことが多いじゃないですか。だから部下からのグチや不満に自己防衛本能が働いて「俺に言っても無理だよ」となってしまう。これでは部下も言えないですよね。

上司の方も「俺には無理だから」と認めたうえで、どうすればいいか一緒に考えようという方向に持っていければいいんでしょうけど、なかなかそうはならないのが実態です。

部下の方も、なかなか職場でグチの類は言いにくい雰囲気がありますよね。

仁科：　「無能な人間」だと思われたくないというのがあるんでしょうね。ビジネスというのは、基本的には成長発展させるのを目的としてやっているのが大前提としてあって、それに貢献するために雇われているというのはみんなわかっているので、後ろ向きな発言はしにくいんだと思います。会社の中では特にしにくいから、みんな居酒屋でやる。

「社内では本音は言わず、建前を言う」という文化はどの会社でも共通しているのでしょうか。

仁科：　程度もありますけど、共通するところだと思いますね。日本人の気質としても、あまりネガティブなことは言いたがらないんだと思います。特に私はコンサルタントですから、トップからの依頼で現場に入ることが多いわけで、やっぱり最初は警戒されますね。

その立場で現場に入った人が「本音で話そう」と言ったからといって、みんなすぐに本音を話すんですか？

仁科：　そこは組織人の習性で、「許可」が必要なんです。いきなり本心を話せと言ってもなかなか話さないものですが、誰かから「グチも不満も言っていいですよ」と許可をして、どんなことを言っても人事評価には影響しないし、守秘義務があるから許可なく発言を公開することはない点を保証すると、徐々にではありますが、話してくれますね。

誰でも組織や仕事について思っていることはあるでしょうからね。

仁科：　その通りです。経験上、不満や鬱憤が溜まっているグチほど、組織をいい方向に向けるパワーがあります。だから、社員が不満を溜め込んでいる時は組織改革のチャンスです。ただ、グチが「諦め」になっている場合は、組織を変えようと思っても時間がかかりますね。

組織改革の本と考えると、この本のターゲットは経営者と考えていいのでしょうか？

仁科：　もちろん、経営者の方々にも読んで欲しいのですが、立場にかかわらず読んでいただける本になったと思っています。会社で業績向上のための施策を実務レベルで担っているのは管理職の方々にも、若手社員の方にも役立つことを書いたつもりなので。

■社員が「ホンネ」を言える組織作り　経営側が考えるべきこと

社員のホンネを引き出せる組織にするために、経営側はどんな点を変えるべきでしょうか？

仁科：　同じ人員で翌年の売上を伸ばそうと考えたら、今いる従業員が成長させないといけません。今の従業員が成長したぶんだけ業績が上がるというのと、成長の原動力はモチベーションだというのをまずわかっていただきたいと思います。

そしてモチベーションを高めるためには「言いたいことがあるけど言えない」という状態は良くなくて、不満や考えていることを出させないといけません。というのも、言いたいことを溜めている状態で仕事をすると「やらされている感」が出てしまうので。

この本で解説している「グチ活」は、グチを出して終わりではなくて、そのグチによって組織の問題を炙り出して、解決して、最終的に個人と組織の生産性を高めて業績の向上に結びつける取り組みです。グチは目的ではなくて「始まり」なので、組織のボトルネックを見つけて、解消するために試してみていただきたいです。

仁科さんは大企業にも中小企業にもグチ活を取り入れることは有用だと説いています。大企業のグチと中小企業のグチに違いはありますか？

仁科：　グチそのものの違いはあまりないのですが、大企業の方がそのグチを組織の改善につなげやすいというのはあります。というのも中小企業は、いわゆる「オーナー企業」が多いんですよね。

そういうところのオーナー社長は、自分のリーダーシップがあってここまで会社を引っ張ってこれたという自負がありますし、実際カリスマ性がある方も多いんです。だけど、そういうところだからこそ、社員からすると言いたいことがあっても言いにくいんですよ。

そういう会社は、内部から組織改善の声をあげるのは難しいかもしれませんね。それこそコンサルタントなど外部の人の意見が必要になるのではないかと思います。

仁科：　そうですね。実際現場に入ってみると「オーナーには言えないけど・・・」といってたくさん意見が出ます。

ただ、問題意識を持っていたとしても、一人では言いにくいというのは組織の規模関係なく同じなのでそれを「みんなの声」にまとめるというところで外部の人間は必要なのかなと思います。

周りの応援なしに、一人で組織の問題点を発信するのは、会社によっては「自分の首を賭ける」みたいな雰囲気が出てしまいますからね。

仁科：　そうですね。だからこそ、上司や経営者はその不満やグチについてのジャッジをしないで聞いていただきたいです。いったん相手の言い分をすべて聞いて、じゃあどうやって問題点を解決していこうか、と聞くと、グチや不満を言った相手も他責思考だけではいられなくなるので。

組織の風通しを良くしたり、下のものが上に意見を言えるようにするための取り組みをしている企業は多々あります。こうした取り組みのなかで、仁科さんから見てまちがっているものがありましたら教えていただきたいです。個人的には、「経営者への意見を募集するアンケート」のようなものは、みんな建前しか書かないだろうなと思っています。

仁科：　確かに、上の人から「意見を言え」と言われても、当然みんな忖度した答えしか書かないですよね。

僕だってコンサルティングに言った会社でいきなり「このチームの問題点を教えてください」と言ってもなかなかみんな本当に考えていることは言いません。そこはハードルを下げないといけなくて、「グチでも悪口でもいいので何でも言ってください」というと、結構みんな思っていることを言ったりします。

グチを組織の改善につなげることは理解できますが、それが業績向上にまで結びつくまでにどれくらいの時間を要するものですか？

仁科：　業種にもよりますが、多くのケースでは三カ月ほどで変化は出てきます。というのも、グチや不満が持っているエネルギーにはものすごいものがあって、それが解消された時は大きなパワーが出るんです。グチや不満の中には組織のボトルネックに直結するものが含まれていて、それらに対処することでボトルネックが外れるんですね。

業績というのは曖昧な表現ですが、売上アップやコスト低減、生産性向上のどれかを業績アップというのであれば、「グチ活」で組織の問題点を見つけ出して、その問題を対処するためのＰＤＣＡを回し続ければ必ず業績は上がります。

最後になりますが、本書の読者となる方々にメッセージをお願いいたします。

仁科：　大きな話ですが、「グチ活」が日本企業の生産性を上げる一助になればいいと思っています。繰り返しになりますが、組織の生産性を決める一番の要因は、働く一人ひとりのモチベーションです。「この会社で働いていれば自分の可能性は拓ける」「ここにいれば自分は成長できる」と思えればみんながんばって働くわけで、そのためには自分も言いたいことを言えて、まちがったことはまちがっていると言ってもらえる組織にするのが一番なんです。そういう組織を作りましょうということを言いたいですね。

一方で、「グチ活」といっても、従業員が上司や経営者に言いたいことを言える組織にすればそれでいいということではありません。上司や経営者から見て、従業員の至らない点もたくさんあるはずです。だからこそ人材育成が必要で、人材育成をやっているからこそ「グチ活」も生きてきます。この両輪を意識して、生産性の高い組織にしていただきたいです。
（新刊ＪＰ編集部）