インタビュー

■「ロジックでは人は動かない」から「共に創るディスカッション」へ

『気持ちよく人を動かす』についてお話をうかがっていきます。まず、本書を執筆した経緯からお聞かせください。

高橋：　私は研修やコンサルティングといった、お客様のビジネスを支援する仕事をしているのですが、お客様や研修の参加者から「思ったよりも人が動いてくれない」という悩み相談をよく受けるんです。分かりやすい例で言うと、「お客様に改善案を提案したが、動いてくれない」「上司が納得してくれない」といったことですね。

そのような相談をしてくる方の話をよく聞くと、提案の内容は間違っていないことが多いです。ロジックもしっかりしていて、正しいことを言っているはずなのに、なぜかみんなが動いてくれないという感じなんですよね。

そうした相談を聞いているうちに、実はこの問題に多くの人が悩んでいるのではないかと思いました。そこで、解決法が書かれた本を執筆しようと考えたわけです。

タイトルについてうかがいます。デール・カーネギーの『人を動かす』という名著を彷彿としますが、その前に付いている「気持ちよく」という言葉が本書のポイントだと思いました。このタイトルについて、どのように考えてつけられたのですか？

高橋：　このコロナ禍の影響から、リモートワークが増え、チャットやメッセンジャーツールといったコミュニケーションの手段が広がり、世の中はすごく便利になりました。また、人を動かすコミュニケーションの取り方についても色々な情報が出ていて、みなさんそれを見て勉強していると思います。

ただ、人を動かす側はそれでいいものの、動かされる側はどうかというと「はい、分かりました」と一応合意はしたものの、実は納得していないケースが多いのではないかと思うんですね。同意はしたけれど、モヤモヤが残っているというような。見せかけの合意と、心からの合意はやっぱり違うもので、その後の動きにも大きく関わってきます。心からの合意の方がみな、納得して積極的に動くでしょう。

心からの合意は、短時間の打ち合わせを通した「はい、分かりました」だけでは形成できません。相手との会話の応酬、ともに壁を乗り越えていく作業などがあって、たどり着けるのではないかと思うんですね。

コミュニケーションコストという点からいうと、心からの合意を形成するのはかなりコストがかかると思います。時間もかかりますし、コミュニケーション量も多くなります。ただ、そういうコストを考えても、納得し合った合意の方が良いということでしょうか？

高橋：　長い目で見ると、合意に対する納得の深さが重要です。今は、効率が重視される世の中ですから、余計な衝突を避け、コストをかけないことが求められていますが、実際は衝突や摩擦が一切ないものから生まれた合意は浅くなりやすいです。

本書に出てくる「共に創るディスカッション」は、「一見すると面倒に思えることが、実は深い納得につながる」というのがポイントです。動かされる側が深く納得して、腑に落ちるうえでは、疑問や反論が一時的に発生するのは、むしろ「よいこと」なんです。

それは、相手に自分の正しさを押し付けて、無理に納得してもらうコミュニケーションではありません。「正しい」「間違っている」というコミュニケーションからは生産的な人間関係は生まれないと思います。この本で目指しているのは、お互い歩み寄るような合意形成です。異なる意見を、頭ごなしに「違う」と避けるのではなく、よりよい結論を作るためのきっかけと捉えて、相手とディスカッションをしていくことが必要です。

高橋さんが「共に創るディスカッション」を意識されたのは、どういうきっかけだったんですか？

高橋：　本書でも書かせていただきましたが、私が新卒で入社した会社は戦略コンサルティングの会社で、仕事でもロジカルシンキングの考え方が求められると最初は思っていたのです。ところが、入社してすぐにそのイメージは裏切られました。「ロジックだけでは人は動かない」ということを上司や先輩から言われたんですね。ロジックよりも感情や精神的要因の方が、人に動いてもらうためには重要だと。

それを身に染みて理解できたのが、若手の時に関わったある会社の業務改革プロジェクトでした。最終報告の場で、お客様に対して正論をぶつけたところ、その領域を担当していた取締役がお怒りになってしまったんです。そのときは、マネジャーがお客様やその場をうまく収めてくれたのですが。

それに対してモヤモヤしたものを抱えながらも、数年経ってから起業して、自らお客様に対して営業するようになりました。当時、お客様への提案は、ロジカルな構成を意識しながら、「突っ込まれないように」「反論されないように」資料を作っていたのですが、あるとき、あまり準備の時間が取れず、1枚の簡単なディスカッション資料で営業に行くことになったんです。

内心不安ですよ。しっかりと作り込まないまま打ち合わせに出るわけですから。ところが、その1枚の資料をきっかけにとてもいいディスカッションができました。もちろん突っ込まれたりもしましたが、それは全然悪いことではない。むしろ、お互い納得した結論に着地して、その後相手が気持ちよく動いてくれているのを見て、考え方がガラリと変わったのです。

なるほど。ディスカッションの中で相手のニーズが明らかになったりして、発展性のあるミーティングになりそうです。

高橋：　そうですね。考え方を変えてから、気持ちの余裕が生まれるようになりました。それまでは「お客様から反論がないように」と気を張っていたわけですが、お客様から出てくる反論や疑問は、いい結論を導くために必要なステップだと思うようになったので、それもウエルカムという気持ちになったんです。

相手の納得感が深くなったことを実感してからは、商談の進め方だけでなく、社内のコミュニケーションも変えました。当時ベンチャー企業の役員を務めていたのですが、メンバーたちに経営陣のメッセージを伝えるときも、練りに練って伝えるよりは、こんな感じで考えているけれど、みんなどう思う？と意見をもらって、一緒に考えながら作るようにしました。その方が、メンバーの腹落ち度も深いと実感しました。

社内のコミュニケーションも変わったとおっしゃいましたが、「共に創るディスカッション」は、どのような場面で効果が発揮するのでしょうか。

高橋：　相手に動いてもらうのが一見すると難しく思える場面ですね。例えば、上司との関係で、自分の言ったことを上司がすぐに承認してくれるような関係性ができていれば、それまで通りにやればいいと思うのですが、「上司の突っ込みが鋭くて、何か言ってもすぐに跳ね返されてしまう」ときなんかは、効果を発揮します。

あとは、１対１だけではなく、1対複数の場合も同様です。

複数人数を相手にするときも効果があるんですね。

高橋：　はい。大勢の人の参加度合いを上げるときなどにも有効です。大勢の人を正論で説得するよりは、みんなの意見や考えを引き出しながらの方がいい結論を作れます。

■「共に創るディスカッション」が自分らしい人生をつくり上げていく

本書で提唱されている「共に創るディスカッション」は、信頼関係が強くなるコミュニケーション術ですね。いかに相手との相互理解を深めて、関係性の壁を乗り越えていくか。相手との関係をより良くする効果があるのではと思います。

高橋：　「共に創るディスカッション」は、相手からの信頼感を高めるというのも一つありますが、ニュアンス的には仲間意識やチーム感を高めると言った方が近いかもしれません。それは社外の人が相手でも、社内の上司やチームメンバー、部下相手でもそうです。

「共に創るディスカッション」を支える7つのスキル（「想定する力」「段取りする力」「理解を深める力」「見える化する力」「思い込みを外す力」「軸を動かす力」「巻き込む力」）について、これは全て身につけないといけないものなのでしょうか。

高橋：　もちろん、全部身につけるのが理想ですが、本書をお読みいただくうえでは、７つのうち「これを使えるようになりたい」というものを１〜２つ選んでもいいでしょう。

読んでいただくと、7つのうち「このスキルは普段から意識しているな」というのも出てくるはずです。人を動かすのが得意な人は、7つのスキルを一通り無意識で使いこなしています。本書では、多くの人にとって再現性が上がるように体系化しました。基本から学びたい方にとっては、まずは自分が苦手意識を感じるスキルから選んでやってみるという形でもいいでしょう。

そういう風に身につけていくと、徐々に揃っていきます。本書の原稿を、私が運営するオンラインサロンのメンバー何人かに企画段階で読んでもらったのですが、どの章が一番良かったか聞くと意見がばらけるんです。刺さるところは人それぞれなんですよね。

人によって得意、不得意が違うぶん、響くスキルも異なったわけですね。

高橋：　そうです。それぞれ課題意識も違うし、状況も異なります。だから、どのスキルから身につけても大丈夫です。

著者の立場から、7つの中で特に重要だと思うスキルは何ですか？

高橋：　やはり最初の２つ、「想定する力」と「段取りする力」ですね。これは世界観をつくるスキルですから。

「想定する力」とは、どのような反論や疑問が返ってくるかをしっかり洗い出して想定し、どうなったらゴール達成かをシミュレーションするスキル。そして「段取りする力」は相手の発言を引き出して、双方向のディスカッションになるよう進めながら、資料やアジェンダの組み立てに落とし込むスキルです。この２つができていれば、あとがスムーズに進みます。

「想定する力」では、相手が動いてくれない原因となる4つの壁について書いています。「関係性の壁」「情報整理の壁」「思い込みの壁」「損得勘定の壁」です。

これらの壁が疑問・反論になって表現されるわけですが、人によって得意・不得意が分かれるところがあります。たとえばロジカルシンキングに頼りすぎる人は、理解を深める「関係性の壁」をなかなか乗り越えられなかったりしますし、理解を深めるのは得意だけど話をうまく整理できない人は「情報整理の壁」につまづきがちです。人によって強化ポイントが変わってきます。

本書のスキルは社内外問わず、あらゆる「人を動かしたいとき」のコミュニケーションで使えるところが強みだと思います。

高橋：　この類の本は、「営業術」「上司の動かし方」「メンバー指導術」「交渉術」といった具合に、別々のテーマで書かれることが多いです。しかし、その裏に通っている本質は共通しているというメッセージをこの本で書いています。

「気持ちのよい合意」を生み出すことで、たくさんプラスの影響があると思いますが、具体的にどのようなものが考えられますか。

高橋：　まずは相手との関係性が深まるという点があげられます。最初は意見を異にしていた人との衝突を乗り越えることで、結果として大事な体験を共有でき、仲間が増えるということになります。

さらに、「共に創るディスカッション」を続けていくことで、仕事の影響範囲が広がります。これまで自分と異なる意見を持っていた人と関係を築けると、周囲にいる人の層が必然的に変わります。相手を打ち負かそうとする人よりも、他者と一緒に良い結論を出そうとする人の方に、共感は集まってきますね。結果として、不信をむき出しにしてくる人と無理に付き合わず、気持ちよく仕事ができる人と付き合えばいいようになります。

具体的には、社内で物事を進めやすいネットワークができたり、営業の方でいえばお客様の質が良くなったりします。商品やサービスの価値を理解して買ってくれるお客様が増えれば、価値を理解しようとしないお客様と無理に付き合わなくても、売上が作れるようになるはずです。

また、周りの人の層が変わってくることで、自分の内面も変わってきます。自分が正しいと主張して相手を論破するより、多少の意見の食い違いがあっても乗り越えて一緒に創っていったほうが、一段上のリーダーシップを発揮できるようになります。やっぱり、ついていくなら懐が広い人の方がいいですよね。そういうところも本書の内容につながってきます。

今おっしゃった「共創型のリーダーシップ」は、多様性の時代のリーダーとも言えそうです。多様な意見を活かしていくのは現代らしいですし、本書で説明されているスキルもすごく活きてきますね。

高橋：　はい。次に起こる変化は、自分の内面の弱さをさらけ出しても大丈夫な状態になることです。「心理的安全性」という言葉が流行りましたが、内面の弱さを外に出すことが怖くなくなると、生きるうえでの安心感が出てくると思うんですね。

「自分は仕事ができると証明しないといけない」「みっともないところを出してはいけない」と思いながら仕事をするより、「自分は完璧ではない」とオープンにしながら仕事できたほうが、心は病まないはずです。自然体で仕事に取り組めるようになるので、もともと備わっていた「良さ」や「強み」がより出てきます。

結果的に自分らしく生きることができるようになると。

高橋：　そうです。無理に自分らしく生きようとせずとも、「共に創り出す力」を上げていけば、自然と自分らしい人生に近づきます。

本書をどのような方に読んでほしいですか？

高橋：　「人に動いてもらうこと」に自信がある人は、意外と少ないと思うんです。多くの人は、「相手が動いてくれないのではないか」という不安を持っているはずです。それはしばしば、「過剰な準備」や「無理な論破」につながりがちです。相手からの疑問や反論は悪いものではなく、むしろチャンスにつながるのだということを、不安を抱いている人に知ってほしいですね。それを分かってもらえれば、仕事に対するものの見方が変わるはずです。

また、今の世の中、ビジネスパーソン向けに「言い方」指南の本がすごく増えていますよね。私は、「言い方」のさらに先の世界があると思っています。気持ちよく人に動いてもらうために、「言い方」だけではなく、本質を突き詰めて知りたいという人には、しっかりお答えできるのではないかと思います。

表面的な合意ではなく、心からの合意を創る方法を説明しているわけですね。

高橋：　そうです。「相手に納得感を持って動いてもらうにはどうしたらいいか」を深めたい人は、特にこの本にフィットすると思います。

（了）