インタビュー

■ＤＸで現場のリーダーに求められる３つの資質とは

『リスキリングが最強チームをつくる 組織をアップデートし続けるＤＸ人材育成のすべて』は、日本におけるリスキリングの現状が一望できる一冊です。まずこの本を書くにあたって、柿内さんがリスキリングについて持っていた課題感を教えていただければと思います。

柿内：　一般的に「リスキリング」というと、「シニア社員の学びなおし」という捉え方をされがちなのが問題意識としてありました。

というのも、今後会社が競争に勝っていくためにデジタル技術を使いこなすことが必須で、そのために従業員はテクノロジーの進化に追いついていかないといけない。そのために従業員に従来の仕事とは違ったことを学んでもらおう、という種類の「リスキリング」もあるためです。この本で取り上げているのは後者のリスキリングです。

ＤＸの本質は「組織に蓄積されたデータの活用」にあります。となるとデータ分析に長けた人材が必要になってくるわけですが、こういう人材はリスキリングによって育成できるものなのでしょうか。ニュースを見ていると、比較的外から人材を引っ張ってくるイメージがあります。

柿内：　これは「育成できる種類の人材もいるし、そうでない種類の人材もいる」というのが答えです。というのも、情報処理推進機構のデジタルスキル標準では、データサイエンティストは３つに分かれています。

１つは「データビジネスストラテジスト」という、データを使って企画を考える人で、２つ目は「データサイエンスプロフェッショナル」。こちらは文字通りの「データ分析のプロ」で統計学の専門家です。３つ目は「データエンジニア」で、データ活用の基盤を作るエンジニアです。

一般的には「データサイエンティスト」というと２つ目の「データサイエンスプロフェッショナル」をイメージすると思うのですが、ビジネスの現場では「データビジネスストラテジスト」も重要です。というのも、「売上を増やすために顧客データをどう使うか」とか「ビジネス課題の洗い出し」というところの仮説があってはじめて統計学の専門家はデータの分析ができるためです。

「データサイエンスプロフェッショナル」については、一種マニアの世界なので、社内の人をリスキリングして育成するのは難しいですが、「データビジネスストラテジスト」は社内の人材を鍛えることで育成できます。

「データエンジニア」についてはいかがですか？

柿内：　データの活用がＤＸの本質だとすると、ＤＸを推進する際にはデータを分析する基盤を作らないといけません。案件毎に要件を決めて専門ベンダーと環境構築していくのがデータエンジニアです。これはリスキリングで育成できるとは思いますが、専門性の高い分野ではあるので、非ＩＴ系の職種の人をリスキリングするよりも、元々ＩＴ系の職種にいた人をリスキリングする方がいいと思います。

ＤＸの推進はまさしくそうですが、社員に新しいスキルを習得してもらうのは、組織にとって不可欠なことです。ただ、これは意識改革を伴うもので、簡単ではないとも感じました。

柿内：　そうですね。経営者の立場から見た組織風土改革における問題点は、多くの場合「現場のマネジャー」です。ＤＸの場合、経営者がチーフ・デジタル・オフィサーを置きましょうとか、デジタルに強い人を採用しましょうとか、そこに投資をしていこうというような旗振りをした時に、一旦は、その意思決定が水が流れるように組織の末端に流れます。そして、事業に反映され、お客さんに届き、付加価値になって、会社の競争力が上がるという結果に至るまでには、現場の部署含め多くの人を通らざるを得ません。そこで意思決定の実現が停滞しがち、というのが経営者の感覚としてはあると思います。

たとえば営業なら、営業パーソンが集めてきたお客様の名刺情報や商談の情報をデータ化して、それをもとにリピート率を高める工夫をしたり、新しい提案をしたりといったことが考えられると思います。ところが、それを現実にやろうとすると現場では商談情報の入力を面倒くさがってやらなかったり、マネジャーにデータを活用する発想がなかったりして、なかなか経営側の旗振りだけでは現場に浸透しなかったりするのです。そして最終的に「ＤＸへの投資は意味がなかったね」という結論になってしまう。でも、それはＤＸへの投資というより、現場の問題なんですよね。

まさしく本書でご指摘されていた「組織がリスキリングを推進する原動力は現場のリーダーである」というお話ですね。組織の変化対応を主導できるリーダーに求められる資質についてお話をうかがえればと思います。

柿内：　これは３つ挙げられると思います。「ビジョンを描ける」、「グロース・マインドセットである」、「ダイバーシティを尊重できる」の３つです。

「ビジョンを描ける」は「こうやったら、もっとうまくいくんじゃないか」という発想をすることです。というのもＤＸはトップが旗を振って推進するだけでなく、ボトムアップで推進されることも珍しくありません。分かりやすくいうと現場のことをより解像度高く見ることができているのは現場にいる人じゃないですか。だから現場のリーダーのビジョンはすごく重要なんです。

「グロース・マインドセットである」はとにかく新しいものにキャッチアップして、取り入れていこうというマインドセットです。「俺は営業で成果を出してきてリーダーになったから、俺のやり方でやればうまくいく」というマインドだと、新しいものを取り入れることは難しいですよね。特にＤＸの場合、ほとんどのリーダーは自分の成功体験の外にあるものに触れざるを得ないわけで、自分の経験に固執するよりも、「もっといいものがあるかもしれない」と常に探し続けるマインドが必要です。

「ダイバーシティを尊重できる」という資質も重要です。ＤＸを推進するとなると、どうしてもチームにこれまでとは異質な人間が入ってきます。「足で稼ぐ営業で成果を出してきたから」といって「体育会系の若い男性を」みたいな採用基準を持ってしまうと、結局は自分と似たような人ばかりのチームになってしまう。新しいテクノロジーに柔軟に対応していくには、極端な例ですが「エンジニアとして優秀なら、どんな格好をしても、寡黙に研究熱心」等々、多様な価値観があるといいと思います。

■ＤＸが叫ばれる現代で管理職が感じる「孤独」

組織のリスキリングの課題として本書の中の「Ⅹ社」の物語で、部署間の足並みがそろわないことなどを挙げていました。となるとリスキリングには現場のリーダーだけでなく経営陣の役割は大きいと思いますが、ＤＸなどゴールを定めた組織変革へのリスキリングにおいて経営陣には何が求められるのでしょうか？

柿内：　組織の中の利害を調整する時に、ＤＸならＤＸのための権限者を設けて、予算をつけているかはすごく重要です。

もう一つは経営者自身が各部署にきちんと要求することですね。ＤＸ推進でＩＴ系の部署の負荷が上がる。人が足りないから採用したい。でも人事はそこに協力する気がなくてエンジニア採用がうまくいかないままほったらかしにしてある。という状態があるなら、経営者は管理部門の責任者に「自分の庭を守ろうとするんじゃなくて、組織として決めた方向に進むようにやってくれ」と直接言うべきです。

今回の本でいう「リスキリング」は基本的にはＯＪＴで行うべきだとお考えですか？

柿内：　ＯＪＴも重要ですが、外部の会社の研修を利用するのも重要です。というのも、以前さまざまな企業を対象にリスキリングについての調査を行ったことがあるのですが、ＯＪＴはリスキリングの成果が出ているかどうかの差が出やすかったんです。逆に、外部に発注している会社は、リスキリングの成果にあまり差がありませんでした。

ただ、外部の研修も、研修を受けて現場に戻った時に、自分の業務が研修内容に合ってないとなると「勉強しても意味ないじゃん」となりやすいんですよね。これが一番良くない。リスキリングは実務とつながないと意味がないためです。

今のお話にあったように、組織がリスキリングを推進するためには「学習」と「実務」の接続は重要です。この接続のアイデアがありましたら教えていただければと思います。

柿内：　一番シンプルなのは、現場で「これがあった方がいいよね」と思えることを一つテーマに挙げて、それをとにかくやってみることです。そのテーマに沿って「何を学ぶか」を決めていけばいい。

この本の中で、生成ＡＩを営業活動に活用する事例があるのですが、これってそんなに大したことではなくて、「生成ＡＩをどうにか営業に使えないか」っていうことをあれこれ試していっただけなんですよ。

それをやろうとすると、既存の業務プロセスを分解しないといけないと気づくはずで、その結果「お客さんのヒアリングに使ってみよう」とか「提案書を作るのに試してみよう」とか「見込み客探しに使ってみよう」とか模索しているうちに、業務プロセスのどこで使うかが決まり、そうするとどんな使い方をして、そのために何を勉強しなければいけないのか、というのが自ずと定まってくる。

そこが決まったらYouTubeで「生成ＡＩの使い方Ｔｉｐｓ集」をひたすら見る、などでいいので使い方を勉強して、業務に反映させて、最終的に「ヒアリングから提案書までのリードタイムが短くなった」とか、何らかの成果が出ればいいわけです。

小さなことでいいので、現場のリーダーが「こんなことができたらいいよね」っていうビジョンを持って、「俺の言うことを聞け」ではなくみんなの知恵や意見を集めて試行錯誤を繰り返してっていう運営ができれば、業務にデジタル技術を入れ込むことが、そのチームにとって「自分事」になります。これが、ＤＸでリスキリングを実務と接続する一番シンプルな方法だと考えています。

本書はＤＸ推進を念頭にリーダー層に向けて書かれたと思いますが、本書の内容を実践しやすくするためにどんな工夫をされましたか？

柿内：　この本を書くにあたって、リーダーの方々に思いを馳せた時に、まず浮かんだのは彼らの「孤独」だったんです。業種や部署や会社が置かれている状況によってデジタルの活用方法は異なるのに、一様にＤＸと言われてもどうすればいいのかわからないっていうのがリーダーたちの本音としてあるはずで、かといって誰かに相談できるわけでもない。

そんな状況で会社のトップや政府は「ＤＸ推進」とか「デジタルを活用した新規事業を」と言ってくる。その対応が日常業務にプラスしてのしかかってくるわけです。それは孤独だろうなと。その孤独に対して「自分にも当てはまるな」と親近感を持ってもらえるように、事例をたくさん用いました。

そして、その事例の中では、メンバーや登場人物の心の動きを丁寧に書くように心がけています。というのも、業種や職種が違っても「デジタルに反発するベテランがいる」とか「意識の高い若手がいる」など共通点はあるはずですし、心の機微はそんなに変わらないはずなので。

最後に、読者となる方々にメッセージをお願いいたします。

柿内：　新しいデジタル技術がどんどん出てきて、社会も組織も従業員も変わっていく中で、リーダーは成功イメージを自分の過去の経験の延長線上に描きにくくなっています。ではどう描くかと考えても、千差万別すぎてなかなか参考にするものも見つからない。そんな孤独を感じている人にこの本が届けばいいと思っています。

これからのご自身のリーダーとしての歩み方についてイメージが膨らんだり、孤独が和らいだりすればうれしいですね。

（了）