インタビュー

■中小企業の「戦略」がうまくいかない理由

『小さな会社の〈人を育てて生産性を高める〉「戦略」のつくり方』は、中小企業の戦略立案と実行がテーマになっています。これまで中小企業経営者に向けて経営計画や人事評価制度についての本を書いてこられた山元さんですが、今回「戦略」をテーマにした理由を教えていただきたいです。

山元：　私は中小企業が人事評価制度と経営計画を連動させて組織を成長させていく仕組みとして「ビジョン型人事評価制度（R）」というものを提唱しているのですが、中小企業において「戦略」というのはもっとも弱い部分なんです。

戦略が明確になっていなかったり、戦略を実行するためのアクションプランのPDCAを回し切れず、戦略を立てただけで終わってしまいがちというお話をされていましたね。

山元：　そうです。経営計画の中に「戦略」は含まれるので、今回の本ではこの戦略の部分にクローズアップしています。

本書は中小企業を対象に書かれていますが、どのくらいの規模の会社をイメージされていますか？

山元：　従業員数が15人から30人くらいの会社です。この規模の会社だと、戦略が社長の頭の中にしかないケースが多いんです。その社長も目標と戦略を混同していたり、戦略そのものが何かわかっていないことが圧倒的に多いですね。

目標と戦略の混同とは具体的にどんなことですか？

山元：　たとえば、「今期の戦略は新規客拡大」とか「既存客の売上を増やしていく戦略」と言う社長は少なくありません。でもこれらはいずれも目標ですよね。その目標を達成するために何をするのかが戦略です。

じゃあ、混同したままどんなことをしているかというと、新規客拡大のための具体的な行動は営業パーソン任せだったりする。たまたま組織内の部署に優秀なリーダーがいる場合は、そのリーダーが部署の戦略を考えて指示しているケースもあるのですが、そうそうそんな優秀な人材はいません。会社全体の戦略があって、それが部門や個人に落とし込まれている会社となると10％もないのではないでしょうか。

戦略自体はまちがっていなくても、その戦略が機能しないこともままあります。山元さんはその理由を3つ挙げられていて、その１つが「戦略を成果に導く体制が整っていない」ことです。なぜ、成果が出る体制を整えられないのでしょうか？

山元：　中小企業はみんな現場中心で動いています。そうなると戦略立案や推進になかなか時間を割けないんですよね。そんな状況から戦略の重要性を認識させて、立案して、推進してということをやるとなると、やはり簡単にはいかないものです。戦略を推進して成果を出せる体制を作ることには年単位の時間がかかると思います。

戦略以前に経営計画を定着させて、人事評価制度を整備してといったことも必要ですから、経営計画の定着に１年、人事評価制度の整備に１年、戦略に１年で、３年くらいのスパンで考えた方がいいと思います。長いと感じるかもしれませんが、会社を成長させていきたかったらそのくらいの時間をかける価値はあります。「ビジョン型人事評価制度（R）」は100年企業を作るための仕組みなので。

また、「戦略にゴールがない」点も挙げられていましたね。

山元：　そうですね。たとえば「とにかく業績を上げること」という号令のもとにやみくもにやっているケースです。「いつまでにいくら上げるか」「その先どんなビジョンを実現するか」といったゴールがないままだと現場が疲弊してしまい、やはり戦略が成果に結びつきにくいんです。

もう一つが「戦略で成果を出すポイントをまちがえている」です。この点について詳しく教えていただければと思います。

山元：　これは「立派な戦略さえできればうまくいく」と考えてしまうことです。本来はどんなにいい戦略でも、実行しないと成果は出ないのですが、戦略を作るところまでは一生懸命やるのに実行は各リーダーや現場任せにしてしまう会社は少なくありません。

戦略によって中小企業の生産性が上がるとされていましたが、戦略と生産性の関係について改めてお話をうかがえればと思います。

山元：　戦略がない会社の場合、さっきもお話ししたように、現場の施策は現場任せ、個人任せになってしまうので、個々が一生懸命仕事をしていても、本来会社が向かうべき方向とは違うベクトルに向かって仕事をする人がどうしても出てしまうんです。これだと、組織としての生産性は上がりません。

従業員のベクトルが揃わないと、推進力にロスが出てしまうということですね。

山元：　そうです。たとえば現状5億円の粗利益を10億円にしましょう、という目標が示されたとして、その実現のための戦略が提示されないと、ある人は新規顧客の開拓に向かい、別の人は既存客の掘り起こしをやり、他の人は原価を下げるために全力を尽くす、とばらばらに動いてしまう。こういう光景はコンサルタントをやっているとよく見かけます。

■「アクションプラン」と「評価制度」でリーダーが育つ

戦略を推進するマネジメント層の育成の重要性も指摘されていました。本書では「アクションプラン」と「評価制度」の二つで育成していくことができるとされていましたが、この二つでリーダーが育つプロセスを教えてください。

山元：　たとえば戦略のアクションプランを、まずは社長と経営幹部で立案して発表します。一方このアクションプランを実行するために何をしたらいいのかという案は、現場のリーダーからも提案させます。それを集約してまとめて、適宜修正を加えて現場で何をするかを決めていきます。

それが決まったら戦略アクションプラン会議を定期的に開くのですが、アクションプランごとに責任者となるリーダーを決めて、その責任者が実践状況と成果を報告します。この会議の中でアクションプランをどう推進していくかを決めて、あとは責任者に任せる、というやり方ですね。

これを繰り返していくうちにリーダーが育っていきます。中小企業だとリーダーも経験が少ない人が多いので、最初からプラン通りに進められる人はまずいません。でも、部下の協力を得ながらだんだんとプラン通りに推進できるようになっていきます。

評価制度についてはいかがですか？

山元：　この本で紹介している評価制度には「評価の実施」「育成会議」「育成面談」「成長目標設定」「チャレンジ面談」という５つのステップがあるのですが、この５ステップをリーダーに任せることで、彼らに部下育成能力とマネジメント能力が身につきます。これらの能力は自分が任されているアクションプランの実行や目標の達成に必要な能力なのです。

本書は、戦略の立て方から実践の仕方まで、細かく解説されています。この本の使い方についてアドバイスがありましたらお願いします。

山元：　本書は私が提唱している「ビジョン実現型人事評価制度（R）」に沿った作りになっています。たとえば、その一つに「ビジョン実現シート」というのがあって、これは10個の要素で成り立っているのですが、実践していただく際はかならず10個すべて埋めるようにしてください。

あるいは「評価制度　５つのステップ」もすべてのステップをきちんとやること。この本で示されている型どおりに運用していくのがポイントです。評価制度に関しては今回の本では書ききれていないところもあるので、『改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』の方も併せて読んでいただくことをおすすめします。

最後になりますが、本書の読者となる中小企業の方々にメッセージをお願いします。

山元：　一生懸命やっても業績が上がらない、生産性が上がらない、いい人材が来てくれないことに悩んでいる社長が中小企業にはかなりいらっしゃいます。

その要因はマネジメントが属人的なものになってしまっていることです。それを仕組み化し、属人性を排し、仕組みでマネジメントすることで、生産性は大きく上がるということを、本書を通して知っていただければと思います。

結果として、大手に対抗できるような生産性を持った中小企業がどんどん出てくるようになったらこんなにうれしいことはありません。すべての中小企業の社長の方々に読んでいただきたいです。