インタビュー

「人事評価制度」は、こと中小企業経営者の間で、組織の問題を解決する「魔法の杖」のように考えられがちだ。

この制度があれば人事評価の基準がはっきりして、従業員は自分が何をすれば昇給・昇格できるのかがわかり、仕事へのモチベーションが刺激される。それは結果的に会社の業績アップにつながっていく。

しかし、経営者たちのこの考えは正しいものなのだろうか。ここでは本書の著者である白潟総合研究所代表取締役社長の白潟敏朗さんと同社取締役の石川哲也さんにお話をうかがい、この制度の本質とよくある誤解について語っていただいた。

■なぜ経営者は人事評価制度を「魔法の杖」だと勘違いしてしまうのか

人事評価制度に関する本が多く出回るなかで、ほとんどは中小企業が人事評価制度を導入することで「業績アップにつながる」「人材育成に効果的」「従業員のモチベーションが向上する」など、会社にとってメリットがあるとしています。ただ、今回の白潟さんの本はそうした「効果効能」を明確に否定されています。経営者側が人事評価制度にこのような過大な期待を抱いてしまう現状も指摘されていますが、なぜ経営者は人事評価制度に大きな期待を持ってしまうのでしょうか？

白潟：　私はコンサルタントとして34年間で１万人以上の経営者の方々とお会いしてきました。その中で感じることは、「なんでも解決できる魔法の杖」を求めているんですよ。そしてその願望にフィットするのが人事評価制度なんじゃないかと。

これは我々コンサルタントの中に、あたかも人事評価制度を採り入れれば、あるいは採り入れて人事評価制度を変えれば、会社の問題がすべて解決するかのように話す人がいるからでもあるんです。結果、経営者は「魔法の杖」が本当にあると思い込んでしまう。

そういうコンサルタントは人事評価制度によって会社の業績が上がったり、社員のモチベーションが高まると真面目に信じているんですか？

白潟：　どうでしょうね（笑）石川さんどう思いますか？

石川：　仕事がら様々なコンサルタントの方々にお会いしますけども、一定の基準を超えたコンサルタントでそれを本当に信じている人には会ったことがないですね。

白潟：　まさしくその通りで、中小企業を元気にしたいとか、社長を元気にしたいということを第一に考えているコンサルタントであれば、人事評価ですべてが好転するとは考えないはずですよ。

石川：　我々コンサル業界の罪といえるのかもしれないです。「人事評価制度で業績アップ」「新しい評価制度で従業員のモチベーションアップ」と打ち出した方がコンサルタント側の売り上げは上がる、ということなんだと思います。コンサルタント側のマーケティング上の事情によってこうした誤解が広がっているというのは言えますね。

コンサルタント側のマーケティングのための謳い文句が、「魔法の杖」を求める経営者に刺さってしまう、という。

石川：　ただ、それはあくまでも「広告文句」であって、実際はそういうコンサルティング会社のコンサルタントも、まっとうな人であれば人事評価制度だけで業績が上がるなんて考えていないと思いますし、コンサルティングに入る会社では「人事評価制度が何かを解決することはありません。組織を変えたいならばミドルマネジャーの育成など他のところに力を入れるべきです」と説いていると思いますよ。

なぜ、人事評価制度が中小企業の経営者たちを惹きつけるのか疑問なのですが、多くの企業はそもそも人事評価の基準がなかったりするんですか？

石川：　そういう会社はすごく多いですし、そもそも人事評価制度がない方が、集団としては自然な状態ですよね。家族内で旦那さんが奥さんを評価しますか？という話で。

白潟：　従業員数が20から30人くらいの会社だと、人事評価制度がない方が普通ですね。

では給料をあげたりとか昇進させたりというのは経営者自身が決めるというスタイルが多いわけですか？

白潟：　そうですね。社長が管理職の意見を聞きながら決めるというパターンが多いと思います。人事部がなかったり、人事を専任でやる社員がいないことも多いですからね。

石川：　そこもポイントですよね。人事部って組織や会社の根本的な機能としては極論不要なんです。必要なことは商品を作ったり売ったりすることなので。でもそれだけやっていると会社が回らなくなるタイミングが来るから人事部を作るわけです。

ただ、経営者が人事を自らやっていたのをやめて、部門として切り離すあたりから、急に人事って難しくなるんですよ。

白潟：　人事部ができて人事を専任でやる人が出てくると、彼らも仕事をしていることを見せないといけないので、人事評価制度を入れましょうとか、人事評価制度を変えましょうと言い始める。

彼らとしても会社を良くするつもりでやっているんですよね？

石川：　もちろんそうです。人事に携わる人は、基本的にみんな社員想い・会社想いだと思います。とても一生懸命で、サボってる人はほとんど見たことないです。

問題は人事部で働いている人たちに対しても人事評価制度が「魔法の杖」であるかのように見えていることだと思います。
社員からも「人事評価制度がおかしい！もっと公平に評価されるようにしてほしい！」などの声が聴こえてくると、どうしても人事評価制度を変えたくなってくる。

ただ根本的な問題として、人事評価制度って所詮はただの制度なんです。制度やルールで組織が変わるなんてことはありません。悪い状態を普通にすることはできても、普通に回っていた会社がさらに良くなるなんてことは絶対ない。人事評価制度ってそういうものなんです。

白潟さんや石川さんもコンサルタントとして中小企業の経営者と対することが多いかと思いますが、どういったプロセスで組織を変えていくのですか？

白潟：　たとえば、社長が「人事評価制度を変えたい」と言ってきても、変えることはほぼありません。先ほど石川がお話ししたように、人事評価制度はあくまでただの制度でありルールなので、それが組織の課題になっているわけではないですよ、という話をします。

本質は人事評価制度ではなくて、評価をする側の管理職や幹部をいかに育成するかなんです。

それは話しているうちに経営者の方々も気づくことなのですか？

白潟：　時間をかけて経営者の方と話すうちに、ほとんどの方には気づいていただけます。質問をしながら社長の思いを引き出していると、どこかで「これ、問題は人事評価制度ではなくて、評価者（管理職）だね」となる。

石川：　中小企業の社長が人事評価制度を入れたり、作り変えたりということを思いつくのって、たとえば会社のミッションに共鳴していなかったり成果を出せていなかったりといった、乱暴な言葉でくくるなら「やる気がない人たち」をどうにかしたい、という思いからくることが多かったりするんですよね。

ただ、やる気がない人に対して評価制度を作って「これだけがんばったら給料が上がるよ」というのを見せてがんばるようになるかというと、基本的にはそうはならないわけです。

一方でやる気がある人や仕事ができる人は人事評価制度がない時期でも職場内で高く評価されていますし、モチベーションも高いので、人事評価制度が導入されても働きぶりは変わりません。できない人はできないままだし、普通な人は普通なままだし、できる人はできるままです。

白潟：　実際は人事評価制度を入れたことで従業員のモチベーションという点では悪化する可能性すらあります。「２・６・２の法則」というのがありますが、上位２割の従業員は石川が言ったように、人事評価制度があってもなくてもがんばるんです。下位２割の人も同様で人事評価制度ができたところでやる気を出すかというとそうはなりません。

問題は中間の６割の人です。彼らは社長や人事部長が人事評価制度を作ります、あるいは改定しますと言うと、自分が適切に評価されて給料が上がるんじゃないかと期待する。

石川：　これは私も前職で経験があります。人事評価制度が変わるよ、給料が上がるよと言われて「これは俺上がるわ」と思っていたら、全然上がらなかった（笑）。中間の6割に関しては、期待していた分だけモチベーションが下がるんです。

それにもかかわらず、多くの会社は２、３年に一度人事評価制度を改定するんです。これは２、３年に一度中間の６割の人のやる気を落としているとも言えます。

もちろん外部環境・内部環境の変化に合わせてチューニングしていく必要は絶対的にあるんですが、大きな変革はやらないで済むなら基本的にやらないほうがいい。

白潟：　だとすると、トータルでは人事評価制度なんて入れない方が会社にとって得だという見方もできますよね。だから我々はそこには手をつけないんです。

■こうして経営者は人事評価制度に「逃げる」

本書でも解説されているように、人事評価制度には多くの誤解があります。よくある誤解と、その誤解がどんな結果を招くのかについてお話をいただければと思います。

白潟：　たとえば「人事評価制度を入れて評価の基準が見えるようになれば、従業員のモチベーションが上がる」と考える経営者の方は多いのですが、これは誤解ですね。モチベーションについて言うなら、マイナスがゼロになることはあっても、ゼロがプラスになることはありません。

石川：　制度を作ったところで何も変わらないというのはこれまでにお伝えした通りですけど、一番まずいのは制度を作って何も変わらない、変えてみたけどやっぱり変わらないというのを繰り返してしまうことです。

つまり人事評価制度の導入と改定にエネルギーを注ぎ続けてしまうことが組織にとって一番まずい。中小ベンチャー企業の社長が人事評価制度に悩み続けるのは最悪です。そこにエネルギーを使うくらいなら事業に注力しましょう・マネジャーの育成に注力しましょうという話なんです。それをやらずに人事評価制度を導入して作りこんで、というのはエネルギーとお金と時間のムダ遣いです。

ある種の「逃げ」ですよね。

石川：　売上を上げようと思ったら、事業をより誇れるものにすべきだし、いいマネジャーを育てるべきです。人事評価制度に期待するあまり本質から目を背けてしまう、というのが経営者としては一番良くないんです。

白潟：　あとは評価シートを緻密に作りこめば作りこむほどいいというのも誤解ですね。

石川：　これは多いですね。

白潟：　ただ、経営者側も精緻な評価基準や評価シートを「こんなのがありますよ」と見せられるとお金を払ってでも欲しくなってしまうんですよ。コンサルタント側は精緻なものを作れといわれたらいくらでも作れるのでそこで利害が合致するという。

コンサルティング先で精緻な評価基準が欲しいと言われたらどうしていますか？

白潟：　社長の考え方をベースに一度作って、実際の運用についてシミュレーションしています。そうすることで、精緻なものを作っても、人員も時間も限られていくなかで運用していくのは難しいということに気づいていただけるんです。

石川：　5段階評価ならまだいい方で、10段階評価の会社もかなりありますよ。6と７の違いは一体何なのか、という（笑）。

ただ、マンパワーの違いこそあれ、大企業では精緻な評価基準が運用されているわけですよね？

石川：　大企業って、そこに勤めていること自体に従業員がある程度満足しているっていう前提があると思うんですよ。そこで評価項目がものすごく多くて、点数基準が非常に細かい評価システムが運用されていても、従業員はそれが昇給や昇進にどうかかわるのかよくわかっていないはずですし、その会社に勤めていることに満足している従業員たちのほとんどはそこを深く知ろうとはしません。大企業においては複雑で精緻な人事評価制度の方がマッチしているのだと思います。

白潟：　ただ、繰り返しになりますがそれを中小企業がマネしようとしてしまうと、いい結果にならないんです。大企業がやっているからといって「うちもそういうふうにしないと」と考える必要はまったくありません。

石川：　事業づくりも組織づくりも大企業と中小ベンチャー企業はまったく別の競技だと考えるべきです。少なくとも大企業の人事評価制度をマネしたからといって業績は上がりません。
学び、マネをすべきは大企業が「今」何をしているか？ではなく、大企業になる「過程」で何をしたかだと思います。

では中小企業の人事評価でポイントになるのはどんな点になるのでしょうか？

石川：　大企業の人事評価制度はある程度システマチックで、運用の負荷、つまり人事部として取りまとめる負荷が少ない制度が求められると思いますが、中小ベンチャー企業の場合は制度がどうこうというよりは「どれだけ人を見られるか」という点に尽きるのではないでしょうか。

それを考えると、人事評価制度に則って点数をつけることで疲弊してしまうようだと部下も上司もやってられません。厳密に点数をつけるというよりも面談の機会を多く設けるなど部下をしっかり見てフィードバックする仕組みにしていくべきだと思います。

「本来、人が人を評価するのはまちがっている」という視点から「そもそも人事評価制度はうまくいくはずのないもの」とされていました。だとすると、企業側は人事評価制度にどのような期待を持つことができるのか、どんな狙いで導入すべきなのか、についてお話をいただければと思います。

白潟：　人事評価制度は、なければないで従業員のモチベーションが下がるんです。たとえば従業員40人くらいの会社があったとして、人事評価シートもない給与テーブルもないという状態だと、自分の給料がどうやって決まっているのかさすがにみんな興味を持つでしょうし、それが不透明だと不安になるじゃないですか。そういう状態だとモチベーションは下がるわけです。

だからざっくりとした評価シートや昇格・昇給の仕組みを見せてあげることは大切なことです。モチベーションをマイナスにしない、あるいはマイナスだったモチベーションをゼロまで戻すというのが人事評価制度の一番の価値だと思います。ただ、繰り返しになりますがゼロ以上に高めることは期待してはいけません。

石川：　逆に言えば、組織内で何か問題が起きるまでは人事評価制度なんて作る必要はないんですよ。大体20名前後が１回目の人事評価制度をつくるか検討すべきタイミングだと思います。そのあたりで経営者の目が届かなくなってくるので。

作らないで問題がないのであれば、それに越したことはない。

白潟：　そうです。私のクライアント企業で、従業員が150人いるのに人事評価制度なしという会社があります。そこの会社は全員5000円ずつ定期昇給があって、インセンティブ制度は別にある。それで問題が起こっていない以上、これで十分なんですよ。

石川：　成果を出していてもいなくても、この会社でがんばっていれば定期昇給で給料は上がるという安心感があるでしょうし、成果を出せばインセンティブで賞与が出る。この２本立てで十分に組織は回るということですね。

最後にお二人から、本書の読者となる中小企業の経営者やボードメンバーの方々にメッセージをいただければと思います。

白潟：　とにかく誤解しないように、期待を持ちすぎないように、人事評価制度という「道具」を使っていただきたい、ということですね。

石川：　人事評価制度を変えたくなったら、一度立ち止まってください、と伝えたいです。「人事評価制度を入れれば組織が変わるんじゃないか」とか「今の人事評価制度は何かおかしいんじゃないか」と思う時は、だいたいそこ以外に課題があります。

まずは組織にとっての本当の課題を考えてみて、それでも人事評価制度を入れた方がいい、あるいは今の人事評価制度を変えた方がいいと思ったなら、改めてこの制度の役割を知ったうえで、期待しすぎず、完璧なものを作ろうとせず、変え続ける前提で作りましょう、と言いたいですね。

（新刊JP編集部）