インタビュー

■会社の成長を決める「経営者の器」とは

『ゼロから年商10億円企業を創る』はこれまでの松本さんご自身の事業立ち上げ経験から得た知見が散りばめられています。これまでにどのような事業を作ってきたのか教えていただきたいです。

松本：　2011年に立ち上げた最初の会社は、スマートフォンを使ったマーケティングや集客を専門にするサービスを提供していました。そこから事業を多角化していきまして、人や会社、サービスなどを対象にしたプロデュース事業や歯科クリニックの経営、AI関連事業などを手がけました。プロデュース事業は今でもやっています。

それだけ事業の立ち上げからグロースまで関わっているとなるとすごい経験値ですね。

松本：　そうですね。ほぼほぼゼロイチで立ち上げてきたので。

「社長の器で会社の規模が決まる」とされていました。器の大きな経営者とそうでない経営者の違いはどのようなところにありますか？

松本：　これは大きく二つありますね。一つは、どれだけ「他人」の範囲を広げられるかです。

事業を興したばかりの頃は、みんな「自分が儲けたい、稼ぎたい」なんです。それが満たされると次は周りの人を豊かにしたい、という考えになるのですが、それが自分の家族で終わるのか、従業員まで広がるのか、もっと広がって業界全体や地域、日本、世界を視野に入れられるのかというところです。もう一つは「修羅場」の数ですね。

修羅場というのは経営上の困難ということですよね。

松本：　そうです。やはり経営していると大変なことはたくさんあるので。それを経験すればするほど、自分の足りないところがわかるといいますか、「自分のこういうところは改めないといけないな」というのがわかってきて、それによって経営者としての人格が形成されていくところがありますね。

「他人」の範囲が狭いと、そこを満足させるくらいの成功しか掴めない、ということですね。

松本：　結果的にそうなることが多いです。だって、従業員は社長を稼がせるために働くわけじゃないじゃないですか。だから、まず社長の方が従業員のことを考えないと、彼らだって協力しないですよ。

この本は、年商10億円未満の会社を3段階に分けて、課題やその乗り越え方、経営戦略などについて解説しています。松本さんご自身がこの３段階それぞれで直面した問題と、それをどうやって乗り越えたのかについて教えていただきたいです。

松本：　まずは、「年商1億円の壁」があります。僕が起業した時も、1年目の年商は5500万だったんですよ。2年目は2億2000万で4倍になったのですが、「年商１億円」を超えられたのは、１年目から２年目に行くときに、単価を上げてビジネスモデルの設計を変えたからなんです。最初の壁を超えるのはそこが大事だと思います。

値上げはタイミングが難しそうですね。

松本：　結局は上げただけの付加価値をつけられるかどうかですよね。サービス自体の付加価値もそうですが、こちら側のブランディングで付加価値をつけるやり方もあります。

それはすごくよく分かります。どうやってブランド力をつけたのでしょうか？

松本：　簡単なのは著作です。本はやはりすごくブランディングになる。あとはメディア出演でしょうね。

次の段階の年商1億円から5億円の企業の壁についてはいかがですか？

松本：　ここは人材の壁だと思いますね。この額になると、一人では無理なので、誰かを雇うなり、業務委託をするなりしないといけないのですが、その時にマネジメントをうまくできるかがポイントです。

人を雇うとなった時に、社長の目が届く範囲というのはどれくらいですか？

松本：　経験上、7人が限界かなと思います。それ以上になったら中間管理職を置いた方がいい。

最後の年商5億円から10億円の企業の壁についてもお聞きしたいです。

松本：　ここも人材関係なのですが、どちらかというと経営チームの作り方が課題になりやすいです。年商10億円を超えるとなった時に、既存の事業を伸ばして達成するやり方もあれば、同じくらいの売上がある事業をもう一つ育てるやり方もありますが、どちらにしてもここでは社長である自分のブレーンをいかにつくるかで結果が変わってきます。

かならずしも自前でブレーンを育てなければいけないわけではなくて、外部から連れてくることも選択肢に入れて、自分の右腕になる人を作るのがこのステージですね。

第2段階で出てきた人材の悩みについては、小さい中小企業だと、リソース面で自社で育成するのが難しいと聞きます。こうした育成の課題はどのように乗り越えるべきでしょうか。

松本：　自分で学んで成長できる人や成長意欲の高い人をいかに入れるかが最大のポイントです。だから育成よりも採用ですね。

じゃあそういう人をどう連れてくるかというところですが、私は新卒学生から見つけてくるのがいいと思っています。面接で成長意欲までを見抜くのは難しいですから、インターンとして一定期間一緒に働いてみて、その間に判断するというのがいいのではないでしょうか。

■社長がボトルネックになって成長が止まる会社と伸び続ける会社

社長がボトルネックになって会社の成長が止まるケースもあると書かれていました。これは具体的にはどういうケースなのでしょうか？

松本：　これは簡単で、社長が全部ひとりでやろうとがんばりすぎているケースです。

年商１億円までは、営業から商品開発、事務にいたるまで社長が一人でこなすケースは珍しくないそうですね。

松本：　そうですね。ただ、年商5億円くらいになってもまだその状態だと、それ以上の成長ができなくなってしまいます。社長が一生懸命目の前のことに取り組みすぎると、案外会社は伸びないことが多いんです。

がんばって目の前のことに取り組んでいないと不安なのかもしれないですね。

松本：　そうですね。そして、そういう経営者ほど、仕事を他の人に任せるのが苦手だったりします。結局、仕事は任せられないと会社は大きくならないんですよ。社長がボトルネックになるというのは、そういう意味です。

今回の本は経営者に上場やＭ＆Ａといった「ゴール」を提示しているのが特徴的です。本書で目安としている「年商10億円」に達すると、このようなゴールが見えてくるということでしょうか？

松本：　ゴールは人それぞれなのですが、たとえばバイアウトをするとなった時に、売上１億円で利益1000万円の会社をバイアウトするといっても、そこまで高く売れるわけではないんです。バイアウトの時に得られる金額は最終利益の3年分から5年分くらいなので、多くて5000万円ですよね。

決して少ない金額ではないですが、一生安泰というわけでもない。

たしかにそうですね。

松本：　でも、売上10億円で1億円の利益が出ている会社であれば3億円から5億円は入ります。それならおそらく一生大丈夫ですよね。バイアウトをするなら、そういう金額でゴールを迎えられるように、この本では「年商10億円」を一つの目安にしているんです。

今おっしゃったような、売上10億円利益1億円の会社であれば、事業売却するとなったら買い手が簡単に見つかるものなんですか？

松本：　いえ、そんなに単純ではないです。買う側は自分の事業や会社とのシナジーを考えますから、そこで合理性があるなら買いましょうとなるということです。売上や利益だけで決まるわけではないです。相性があるという点では結婚に似ているかもしれません。

タイミングについてはいかがですか？

松本：　これはもうまちがいなく、バイアウトするなら右肩上がりの時期です。

そういう時期は経営者も「もっと伸びる」と思うはずなので、なかなかそのタイミングで売却するのは難しそうですね。

松本：　そうですね。だから、ちょっと落ちかけた時に売ろうとするんです。だから買い手が見つからないという。買い手からしたら、この先見込みがないから売ろうとしているんだなと思いますからね。

今回の本はすでに会社を経営されている方だけでなく、これから起業する人や、今まさに起業を考えている人にも学びが多い内容です。「どんな風に使ってほしい」「こんな読み方をすすめる」というようなものがありましたら教えていただきたいです。

松本：　今、会社を経営している方は、自社の年商ステージのところを繰り返し読んでいただけたらと思います。経営していると本当にいろいろな壁にぶつかるので、そのたびに開いて、ヒントになるところを見つけていただきたいですね。迷った時に帰ってくる場所として使っていただけたらうれしいです。

これから起業する人、いつか起業したいと思っている人は、実際に起業して事業をやってみたらこんなことが起こりえるということを知っておく意味でも、この本は役に立ってくれると思います。

最後に読者の方々にメッセージをいただけたらと思います。

松本：　年商が上がっていくにつれて、社長の役割や仕事は変わってきます。だから、経営者はどんどん自分を変えていかないといけないのですが、その時にこれまでの成功体験が足かせになることがあります。

たとえば年商５億円を超えて、これから10億円を目指そうというとき、本当はこれまでやってきたことや自分の仕事、メンタルなどを変える必要があるのですが、「これでうまくやってこれたんだから」と、そのままのやり方に固執してしまう人が多い。それだと、社長自身が会社の成長のボトルネックになってしまうんです。

過去の成功にとらわれず、うまくいっていたことも大胆に変えていくことが、経営者には必要です。今回の本はそのことをわかっていただくためにもいいのではないかと思っています。

（新刊JP編集部）