INTERVIEWインタビュー

働き方改革で生まれた「理想」と「現実」の歪みの埋め方、そして個人が仕事の時間生産性を上げて、幸せになれる働き方について越川氏に聞いた。

「働きやすさ」ではなく「働きがい」が成功のカギ？

―― 実際に「働き方改革」の支援を通して現場を見ている中で、働き方を変えることの難しさをどのように実感されていますか？

越川：難しさは私たちが行っている調査でも数字として出ています。今日（12月5日）までで527社を見てきたのですが、アンケートの結果、成功をしていると実感している企業はわずか12％しかありません。つまり、残りの88％は失敗しているということです。

その理由はシンプルに２つあげられます。まずは改革の成功の定義が定まっていないということ。つまり、なにをもって達成とするかが決まっていないんです。
もう一つは、働き方改革が目的化しているケースですね。人事制度が増えたり、最新のAIを導入しても利用者が少なく、働き方は変わらない。

最近、「働き方改革をやめる」という声が企業からあがっています。２、３年やってみたけれど上手くいかず、社長の一言でやめるという流れです。

―― 時短ハラスメント（労働時間削減を強制した結果、サービス残業などが増えるなどの現象）が問題になっていますけど、目的を定めずに始めてしまうと失敗してしまう。

越川：そうです。ただ、意外と経営陣がそこに気付いていないんです。例えば、午後７時になった強制的に電気を消す。すると会社で仕事ができなくなるため、夕方付近からスターバックスが混みはじめるんです。仕事をする場所が会社からスタバになっただけ。

社員の皆さんは責任感が強いので、仕事を終わらないまま帰るわけにはいかないと思うのでしょう。さらに、「早く帰れ」と同時に「でも売上は達成しろ」と言われます。そこに歪みが生まれています。

また、最近では在宅勤務が推奨されつつありますが、実は在宅勤務は長時間労働を生む一つの要因になっています。働く場所を自由にさせるよりも長時間労働を生み出すものは何かを見つけ、それを効率化していくことが先決ではないかと考えています。

―― 一方の12％の成功企業の共通点を教えて下さい。

越川：これは会社の成長と社員の働きがい向上という２つの目的が明確になっているという点ですね。

働き方改革は「社員の働きやすさ」ではなく「社員の働きがい」を目指した方が成功しやすいという傾向が出ています。売上が落ちても社員が早く帰れたほうがいいという考え方では上手くいかず、従業員が早く帰れてなおかつ売上も伸びているというのが健全な働き方改革になります。

―― 売上がのびていないと会社全体が暗くなります。

越川：そうです。給料も上がらないですからね。2019年4月に働き方改革関連法が施行され、残業時間規制が導入されます。これで労働時間が減ることが考えられますが、一方で給与と業績を上げていくための仕組みを作らないといけません。

―― 調査をされていて、一般社員の声として「給与アップ」と「労働時間削減」、どちらを望む声が多いのでしょうか。

越川：これは間違いなく給与アップです。むしろお金がもらえるのであればもっと働きたいという声が多いですね。特に20代、30代はその傾向が強いです。

だからこそ副業に注目が集まっているのでしょうけど、個人的にはアルバイト的な感覚での副業はあまりおすすめできません。というのも、若いうちは勤務が終わった後も働く体力がありますが、年齢を重ねるとだんだん体力的にも難しくなります。だから、働く時間を増やしてお金を得るよりも、自分の強みを明確にしてまず社内で評価と給与を上げていくことを模索すべきだと思います。もう長く働いて成果を残すという方法は通用しませんから、より短い時間でより大きな成果を残す方式、つまり時給の上げ方を見つけなればならないのです。

個人で始められる「生産性」の上げ方とは？

―― では、自分の時給を上げられる人の特徴を教えていただけますか？

越川：ＡＩを活用した調査の結果で分かったことですが、端的に言えば「内省」している人です。

―― 「内省」とは？

越川：振り返って反省するということですね。各企業の成績優秀者たちは少なくとも２週間に一度は自分のスケジュールを振り返って、「この会議は無駄だった」「この資料は響かなかった」などと反省し、それを翌週すぐに改善しようとしています。そうやって常に質を高めるルーチンを作っているわけですね。

―― まさに個人のPDCAといいますか。

越川：そうです。ただ、特に優秀な社員は「P」を立てないんですよ。失敗してもいいから、まず「D」からスタートする。そして、次の「A」の質を高めるために「C」を念入りに行う。逆に「P」に時間をかける人は成長が鈍い傾向にあります。DCA、CACACA…が良いのです。

―― アジャイル的ですね。

越川：まさにそうです。ただ、大手企業になればなるほど100%の情報を集めようとして「P」に時間をかけるんです。だから硬直してしまう。60歳以降も働かないといけない時代がもうやってきている中で、常に市場から求められる人材でないといけません。そのためにも、今からできる限り「D」や「A」を社外に向けてやっていくことが大事だと思います。

―― 日本人は生真面目で保守的でもあるので、上手くいくかの見極めをするために「P」を大事にします。

越川：しかも合議主義的ですからね。ただもうそのスピード感だと遅いでしょう。

―― 個人で働き方を変えようとしても、大きな組織では実践が難しいのではないかと思います。組織で仕事をしていると、周囲がついてこない限り成長はありません。

越川：弊社の働き方に関する調査は527社を対象に行っていますが、コンサルティングで深く関わらせていただいている会社は28社あります。そのほとんどが大手の上場企業なんですが、ほぼ100%そういう声は出てきますね。

ただ、新しい試みはメリットとデメリットがセットになっているのが当然で、私はメリットがデメリットよりも大きいときは実践すべきだと言って経営陣を説得しています。少しでもデメリットがあるからやらない、というのはもう生き残れないでしょう。

個人の場合ですと、確かに出る杭になって打たれてしまうこともあるでしょう。だから、まずは本書の「内円ワークショップ」を試してみてほしいです。

―― 「内円ワークショップ」とはどういうものですか？

越川：自分のスケジュールの中で、自分がコントロールできる時間ってどんな人でも20％くらいはあるんです。まずは自分がコントロールできるエリア（内円）の生産性を改善する。そこで成果を出して、内円を広げていくということです。おそらくそれが一般的に言うところの「スキルアップ」「キャリアアップ」なのだと思います。

―― 例えば資格試験を取るというようなことでしょうか？

越川：具体的には、先ほどお話した「内省」ですね。時間をかけて派手なパワーポイントの資料を作ったけれど全く意味がなかった。逆にシンプルに作った方が受注できた、とか。
また、資料を作ったけれど、上司から「やり直し」と言われる差し戻しの時間も典型的な無駄です。こうした無駄を省くにはどうすればいいか、結果につながるにはどうすればいいかということを「内省」するんです。

―― どうすれば無駄を省けるか、どうすれば成功の精度が高くなるか、ということを考える。

越川：そうです。他にも、海外と比較すると日本企業は圧倒的に社内会議の時間が多い傾向にあり、稼働時間の43％が会議というデータも出ています。でも、深くヒアリングしてみると、会議の為の会議の為の会議、情報共有のためだけの会議、発言者しない人が多い会議、アジェンダがない会議が結構あって、それらが無駄の温床になっていた。

―― 確かに、なんとなく集まって話して終わりという会議ってあります。

越川：そのため、最近では若手が率先して会議のあり方を変えるというケースが出てきています。彼らが身に付けているのはファシリテーションの能力です。若手から成果の出る会議に変えていく。ファシリテーション力はどこでも応用がきくので、スキルとしても良いです。

これから生き残るのは変化に対応できる人材

―― 個人的な感覚ですが、50代の方々と仕事と人生について話していると、今の20、30代と考え方が全く異なるように感じます。50代はやはり仕事は人生そのものといいますか、仕事を通して年収を上げて、人生を良くするという価値観が強いのかなと。一方で20、30代は先行きが不透明で転職も当たり前というところで、人生と仕事を切り離して考えているように思えます。

越川：それは私も同感です。私も47歳なので「おじさん」の世代に入るのですが、私たちが社会人になったときの幸せの価値観と、今の若い人たちが社会人になったときの価値観はかなり違っています。

私が社会人になった22年前は、20年勉強をして40年我慢して働き、60歳になったら退職金と年金で80代まで悠々自適に暮らすというのが一つの幸せモデルでした。だから我慢をして会社でずっと働いてきた。

でも、今はライフシフトの影響によって、100歳くらいまで生きるのが当たり前になるだろうと言われています。それは、60歳で定年退職して、その後40年生きるということですよね。いやいや、それはお金も尽きてしまうし60歳で引退するのは無理でしょう、と。

政府は定年を70歳に引き上げようとしていますが、逆に言えばその年齢まで必要とされる人材にならないといけないわけです。そうなると、社内外で求められるスキルや知見を持った人材になることが欠かせなくなる。

―― データを見ても若い世代の年収は落ちていますよね。こんな状況で自分は今後どこまで働けばいいんだろうと考えてしまいます。

越川：今は100歳まで生きるのが当たり前と言われているけれど、その年齢がさらに延びることもありえます。だから常に求められる人材になる必要があるわけで、そのためには社会の変化への対応力を身につけることが大切です。中に引きこもっているとゆでガエルになってしまう可能性がある。そこに警鐘を鳴らすために、個人向けの働き方改革の本を書いたんです。

―― 変化への対応力というところで、変化することが苦手という人も多いと思います。そういった人にはどのようなアドバイスを送りますか？

越川：変化しなくても生き残れて自分が幸せならば、無理に変化に対応することはないと思います。ただ、変わらなきゃいけないと思いつつ、なかなか頭が切り変えられていない人が９割以上ではないでしょうか。

それもそうで、人間ってマインドを変えるのに５年以上は必要なんです。すぐに変えられる人はそういません。でも、早めに変えていきたいのであれば、意識を変えるのではなく、まず少しだけ行動を変える。行動を変えれば必ず学びがありますから、それを次に生かす。ちょっとしたスモールスタートを繰り返すということです。

―― まさに先ほどの「PDCA」の「D」をやってしまうという話ですね。

越川：そうですね。スモールスタートでリスクを小さくして行動をまず起こす。そして「C」で振り返る。内省をする時間を取るということを会社でルール化してしまってもいいのかもしれません。

これは傾向として出ているのですが、評価をされる人が大きく変化しているんです。これまでは難関資格を持っていたり、業績や実績に基づいたストックに対する評価が年収の決め手になっていましたが、今はフロー型、つまり変化に対応できる人の方が時給は上がっています。

堀江貴文さんが「多動力」と言っていますが、まさにあのタイプに近いですね。今後は特にその傾向が強まると思います。

改革のカギ“働きがい”は「達成」「承認」「自由」から生まれる

―― 冒頭で、働き方改革は「社員の働きがいを高めることが大事」とお話されました。確かにすぐに結果を出せる環境ならば働きがいを感じると思いますが、そうではない場合、働きがいを高めることは難しいのではないかと思います。

越川：実はそれ以外にも働きがいを高める方法はあります。16万人に調査を行った結果、働きがいを感じるための要素は３つに集約されました。

一つは「達成」。つまり結果が出るということです。売上や給料が上がるというのもこれですね。
次に「承認」。営業の方はお客様から感謝される場面もあるので分かりやすいですが、内勤や技術系だと社内で必要とされているかどうかが鍵です。例えば廊下で上層部の人から「頑張ってるね！」と声をかけられるだけでも働きがいが上がるという調査結果もあります。
最後は「自由」です。好きな仕事を好きな時間にやりたい。ただ、働き方改革は会社の成長も実現しないといけませんから、自由には責任が伴います。会社から裁量権をもらい、自ら自由な発想で工夫しながら成果を出すことが求められます。

―― 「承認」は周囲の人たちからの声掛けが重要ということでしょうか？

越川：周囲の人、というよりも特に自分の部門以外の人から認められると効果が高まります。あとは、「間接承認」といって、「他の部門の○○さんがあなたのことを『すごくよくできる！』って褒めていたよ」と間接的に褒めると、承認欲求がすごく満たされます。縦型の組織であればあるほど、その言葉は効きますね。

また、調査の結果、承認欲求が強い傾向にあるのは、営業タイプよりもエンジニアタイプ、男性よりも女性、年配よりも若手でした。他部門と接する機会が少ないと、必要とされているかどうか分からなくなるので、「いいね」と言われるだけでモチベーションアップになりますし、そのモチベーションが将来的な時給アップにつながります。

―― そうなると、経営陣や管理職も社員の働きがいを高めるマネジメントをするための勉強は必要だと思います。

越川：今、管理職向けに「働きがいワークショップ」を開いていて、そこで「あなたにとっての幸せは何ですか？」と聞いて、答えをポストイットに書いて貼ってもらっているんです。そうすると本当にバラバラで、「金曜の夜」と書く人もいれば「月曜の朝」と書く人もいます。

さらに、働いている時の幸せは何かと聞くと、こちらも色々な意見が出てきますが、やはり「承認」「自由」「達成」に集約されるんですね。だから、「承認」「自由」「達成」を満たすためにやっていこう、と。

どこに幸せを感じるかは人それぞれです。ただ、ワークショップをした結果、仕事以外で幸せを感じている人が８割以上でした。ならば時間の自由を与えてあげましょう、と。まずは社員一人ひとりの幸せの価値観に関心を持ち、理解して、認める。それを伝えることで社員の幸福度は一気に上がります。

でも、いきなり上司が「お前が幸せを感じるときは何だ？」「働きがいは何だ？」と聞いても部下は話さないでしょう。そのために、まずは上司が自分の幸せや働きがいを部下に伝え、その上で「あなたはどうですか？」と笑顔で聞く。意外とアナログなやり方ですが、それが一番功を奏しますし、上司と部下の関係も深まります。

今、1on1の重要性が指摘されていますが、チャットやメール、会議ではなく、会話の中で価値観を共有したり、アイデアのやり取りをしていたほうが成功に近づく傾向がありますね。

―― 最後に、本書『働きアリからの脱出 個人で始める働き方改革』をどのような人に読んでほしいですか？

越川：まずは、何かしなくてはいけないけれど、何をしたらいいのか分からない社員の方々。おそらく私の本に興味を持ったということは、変える勇気を持っている方々だと思うんです。その勇気を行動に移すために後半に書かれていることをぜひ試してほしいですね。

もう一つは経営者と人事部の方々にも。働き方改革が上手くいっていない理由とその改善方法を書きました。トップダウンだけではなく、社員個人に裁量権を与えてボトムアップの自発的な改革活動を促しつつ業績を伸ばす。そんなマネジメントをするための方法を書いたつもりです。ぜひ読んでいただきですね。